重温郭士納讓IBM起死回生的46條商業思考

大公司扭轉頹勢的成功案例非常之少，所以被稱為傳奇CEO的郭士納帶領藍色巨人IBM走出泥潭，讓「大象跳舞」的案例，就顯得彌足珍貴。本文梳理了郭士納在《誰説大象不能跳舞》一書中的管理思想和商業真知。

盤點全球大公司的發展歷程，很容易看到一個現象：巨頭們陷入頹勢之後，往往很難扭轉局面。索尼、諾基亞、柯達、松下、夏普、通用汽車……這些曾經輝煌無比的巨頭，都是這方面的典型案例。

如何解釋這樣的現象？海爾集團董事局主席張瑞敏有過一句精闢的評論：「沒有成功的企業，只有時代的企業。」事實也確實如此，很多巨頭的一時輝煌，最重要一點就是踏準了時代浪潮。但有潮起就有潮落，巨頭們一旦跟不上時代的變幻，很快就會掉隊和沒落。所以「偉大過」的公司很多，但能長期、持續偉大的公司，卻在商業史中非常鮮見。陷入衰落的大公司要扭轉頹勢，如果沒有根本性的徹底變革，無異於要扭轉時代的發展進程，這也註定它們最終會走向失敗。

大公司扭轉頹勢的成功案例非常之少，所以被稱為傳奇CEO的郭士納帶領藍色巨人IBM走出泥潭，讓「大象跳舞」的案例，就顯得彌足珍貴。

成立於1911年的IBM公司，在很長時間內，都被視為計算機的代名詞，堪稱美國科技實力的象徵和國家競爭力的堡壘。發展到80年代中期，IBM的通用大中型機獨佔世界市場70%的份額，大型機的毛利率高達85%、中小型機毛利率也高達50%。然而20世紀80年代後期的計算機小機器化趨勢讓IBM開始掉隊。1990年之後，IBM開始連續虧損，1993年虧損額更是高達80億美元，連續三年累計虧損168億美元。

彼時，幾乎所有人都不看好IBM的未來，媒體稱其「一隻腳已經邁進了墳墓」，比爾·蓋茨當時甚至斷言「IBM只有倒閉一條出路」。在這種情勢之下，IBM董事會急於找到一位能帶領公司重振雄風的CEO。這個職位，被當時的媒體戲稱為「美國最艱鉅的工作之一」，幾乎所有美國的頂尖CEO都不願意接受這個職位，比如時任通用電氣CEO的傑克·韋爾奇就拒絕來挽救IBM。

最終，IBM董事會選擇了郭士納，並對他説：所有的希望都寄託在你的身上，如果連你也救不了它，那麼它就結束了。

結果郭士納不負重託，接手第二年，IBM就實現了30億美元盈利，此後更是連年豐收。到2001年，IBM總營收達到884億美元，淨盈利77億美元，創造了「郭士納神話」的高潮。

郭士納退休之後，把自己在IBM改天換地的輝煌歲月，寫進了一本書——《誰説大象不能跳舞》。本文在此書的基礎上，梳理出了郭士納在企業經營中的種種真知灼見和商業思想。

一：管理哲學

1、我按照原則而不是程序實施管理。

2、市場決定我們的一切行為。

3、我是一個深深地相信質量、強有力的競爭戰略與規劃、團隊合作、績效工資制和商業道德責任的人。

4、我渴求那些能夠解決問題和幫助同事解決問題的人；我會開除那些政客式的人。

5、我將致力於戰略的制定，剩下的執行戰略的任務就是你們的事了。只需以非正規的方式讓我知道相關的信息。不要隱瞞壞消息——我痛恨意外之事；不要試圖在我面前説謊；要在生產線以外解決問題，不要把問題帶到生產線上。

6、動作要快。不要怕犯錯誤，因為即便是犯錯誤也要由於我們動作太快而不是太慢。

7、我很少有等級制度的觀念。無論是誰，也無論其職務高低，只要有助於解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會會議和各種會議減少到最低限度。取消委員會決策制度。讓我們更多一些坦率和直截了當的交流。

8、我對技術並不精通，我需要學習，但是不要指望我能夠成為一名技術專家。分公司的負責人必須能夠為我解釋各種商業用語。

二：IBM管理的原則

1、市場是我們的一切行動的原動力。

IBM必須將關注點放在為客户服務上，並在這一過程中擊敗自己的競爭對手。一個公司的成功首先就來自於成功的客户服務領域，而不是其它任何地方。

2、我們是一家科技公司，一家追求高品質的科技公司。

科技將一直是我們的最大優勢所在。我們所需要做的最重要的事情，就是努力將知識轉化為產品，以便滿足客户的所有需要。

3、我們最重要的成功標準，就是客户滿意和實現股東價值。

華爾街分析家都問過我這樣一個問題，即衡量未來的IBM是否獲得成功的標準是什麼——營業利潤、營業收入增長？還是其它？而我知道的最好的衡量公司成功的標準，則是提供股東價值。而且，如果一個公司不能讓自己的客户滿意，那麼它就不會是一個在財務或者其它任何方面獲得成功的公司。

4、我們是一傢俱有創新精神的公司，我們要儘量減少官僚習氣，並永遠關注生產力。

最具有創業精神的公司，都會通過擴展老業務和開拓新業務，接受創新、敢於承擔風險和追求成長。

5、絕不要忽視我們的戰略性遠景規劃。

要想獲得事業的成功，就必須有方向感和責任感。因為方向感和使命感可以讓你在做任何事情的時候，都知道什麼是最適合你的以及哪些是最重要的。

6、我們的思想和行動要有一種緊迫感。

我喜歡把這稱之為「建設性的不耐煩」。我們都長於調查、研究、開會和討論。但是，在這個時代的這個行業中，速度往往比洞見更有用。並不是説不應該制定規劃或者戰略，而是説，這些規則和戰略會延誤我們現在立即就採取行動的戰略。

7、傑出的和有獻身的員工將無所不能，特別是當他們團結在一起作為一個團隊開展工作時更是如此。

終結官僚制和窩裏斗的最好方法，就是讓所有的人都知道：我們所珍視的——和將給予獎勵的，是團結合作精神，特別是將關注點放在為客户提供價值的團隊合作精神。

8、我們將關注所有員工的需要以及我們的業務得以開展的所有的社區的需要。

三：企業變革

1、把改革的意圖轉變為改革的實踐是另一回事（完全不同的一件事）。

2、再造是艱難、枯燥和痛苦的，當時我的一位高級經理説道：再造就像是在你的頭上點火，然後再用一根大棒滅火。

3、在扭轉公司頹勢方面，我有很多經歷，其中首先學會的是：如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就儘快去做並確保讓所有的人都知道你所做的以及為什麼要做。當你在等待時機成熟以便推出大舉措的時候，無論是拖延問題、隱藏問題，還是零星地部分解決問題，總會帶來負面的效應。我相信，最好的辦法應該是，迅速的將問題置於腦後，繼續前進。

4、任何一個公司成功實現改革必須不可少的前提條件，就是公開承認自己所面臨的危機。如果員工不相信公司有危機存在，他們就不做出犧牲來實施改革。因為沒有人喜歡改革。無論你是一個高級經理，還是一個門衞，改革都意味着不確定性和潛伏着痛苦。

5、如果獎勵制度與你的新戰略不相吻合，那麼你就無法實現組織轉型。

6、在實質性的改革變成系統性的和持續性的改革之前，CEO的領導能力就是掌控執行的能力，即CEO們必須真正地參與到改革過程中來，而不是督促和委託別人去做，然後等到改革計劃無法實施的時候又大感震驚。

四：企業文化

1、文化是企業身上的DNA。

2、在IBM任職10年間，我發現，公司文化並不僅僅是遊戲的一個方面——它就是遊戲本身！從根本上説，一個組織不過就是其員工所創造出來的價值的集合體。願景、戰略、營銷以及財務管理——實際上是所有的管理系統，都既有好的一面也有壞的一面。可是，如果沒有這些因素（這些組織身上的DNA），那麼所有的組織——無論商業、政府還是任何其他的人類活動領域，都不可能取得長遠的成功！

3、成功的組織機構幾乎總是會建立一種能夠強化使組織更加強大的那些因素的作用文化氛圍。當環境發生變化時，組織文化將很難發生變化。實際上，這個時候組織文化就會成為組織轉型和改變自己適應能力的巨大障礙。

4、將這些信仰（企業文化）制度化，並不僅僅是在所有的辦公室中貼滿標語就可以了（儘管這些標語確實到處都是），信仰還要反映在公司的工資待遇、福利制度、管理制度、員工的教育和培訓計劃、營銷以及客户支持之中。

5、你所能做的，就是為公司轉型創造條件。你可以提供鼓勵，你可以指出並明確試產現實以及目標。但是在以後的日子裏，你必須學會信任。實際上，從終極意義上來説，管理並不是讓管理者去改變文化，而是去邀請員工自己來改變文化。

6、從根本上來説，我的文化改革最深層的目標，就是要讓IBM的員工重新相信自己——相信他們有能力自己做決定，決定自己的命運；而且，相信他們自己已經知道自己該做什麼。這就是要把它們從沮喪的命運中解脱出來，喚醒他們讓他們知道自己是誰——別忘了，你們就是IBM！而且，還要讓他們像一個求知若渴的和好學的有主動精神的人一樣，能夠團結一致的思型和行動。換句話説，在我努力讓員工聽我的話、理解我們需要往哪裏去，並跟着我向着那個方向前進的同時，我還必須教會他們不要再做一個盲從者。這不是一個邏輯和線型的挑戰，這是一個反直覺的、以社會心理暗示為中心和感性的東西，而不是理性的東西。

五：執行力

1、人們只會做你檢查的事情，而不會去做你期盼的事。執行就是把戰略轉化為行動計劃，並對其結果進行測量。這是一項具體而複雜的任務，同時還需要對公司目前處於何種位置，以及公司距離理想位置還相差多遠有着深刻的理解。良好的執行，包括樹立一個可測量的目標並讓人們為這一目標而承擔責任。

2、在戰略執行過程中必須實行責任制，而且當責任完不成的時候，必須迅速改變方針。管理者也必須按照要求匯報他們的工作業績，以及解釋他們成功和失敗的原因。最重要的是，不要相信天氣預報式的期望——只能相信未雨綢繆這個真理。

3、我認為一家公司裏有效的戰略執行是建立在以下3個基礎上的，即世界一流的業務流程、戰略的透明性以及高績效的公司文化。

4、超級的戰略執行並不僅僅是做正確的事情，而且還必須是比競爭對手更快、更經常和更有效的去做正確的事情。

5、執行才是促成一個戰略獲得成功的真正關鍵因素。完成任務、正確的完成任務，以及比下一個人更好的完成任務，要比夢想一個新的遠景規劃重要的多。

6、高水準的戰略執行還不僅僅是規勸和傳達信息這麼簡單，在偉大的公司中，戰略執行會自然和本能地進行流動，而不是由於程序或規則指導書的引導才能得以進行流動。

7、如果你想在戰略執行方面勝過你的競爭對手，那你就必須把相關公司戰略以及價值觀清晰地傳達給你的所有員工，並在公司的每一個行為中強化這種價值觀，還要允許員工有相應的行動自由，信任他們，相信他們將會根據這些價值觀執行公司的戰略。

六：經營思想

1、有力、投入和有效，已經是公司一貫的、符合最嚴格的標準的治理方式。

2、一家成功的公司必須有一個以客户或市場為導向的、強有力的營銷網絡。

3、我必須讓所有人都心往一處想。我需要讓員工們相信，他們是在為一個統一的公司工作，該公司只有一個團隊，沒有獨立的地域分割和各自為政。

4、一旦客户從一家公司購買了某件產品，那麼公司就會培訓自己的員工對該產品的熟悉性以及如何為客户提供支持性服務，以便讓自己的競爭對手很難再奪走自己的客户。

5、所有高績效的公司都是通過原則而不是通過程序進行領導和管理的。組織決策應該由懂得企業成功的主要推動力所在的領導來做出，同時這些領導人還要能夠根據具體情況，聰明、靈活、因地制宜的把這些原則應用到實踐中去。

6、丟掉了自己核心競爭力，這對於一家公司來説是常有的事。競爭對手為此感到欣喜並從此興旺起來，而這家公司卻陷入了無底的深淵。

7、歷史經驗表明，真正偉大和成功的公司，都能夠堅持自己的基本業務並在某些時候進行艱難的自我更新。這些成功的公司絕對不會貿然進入一個自己不知深淺的全新行業大潮中。

8、底線：一個成功的和有焦點的企業，一定會是對其客户的需要、競爭環境以及經濟現狀有着深刻理解和周全分析的企業。而且這一周全的分析還能夠轉化成日常活動具體戰略的基礎。

9、最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化：他們會為自己的組織樹立目標要求、制定測量手段，並賦予員工相應的職責；他們能夠發動改革，能夠不斷地推動自己的組織去採取靈活應變的措施，並領先自己的競爭對手更快的採取行動。

10、遠景規劃可以帶來一種自信、一種安慰感，但這種自信和安慰感卻是十分危險的。遠景規劃是最具有煽動性的，它們也可以在一個組織機構中，起到讓員工們興奮併為遠景規劃承擔工作的作用。但是究其本身和實質來説，它們絲毫也沒有起到指路的作用，即沒有為組織機構指出如何將充滿激情的遠景規劃轉變為現實。

11、一家公司管理班子的最重要的附加功能，就是確保公司的發展戰略是由公司運營單位在務實的分析基礎上制定出來的，而且確保這些戰略既具有遠見卓識又具有可操作性。