從貝索斯的24封「致股東信」，看亞馬遜的「長期主義」

本文梳理了亞馬遜創始人貝索斯，在過去24年時間中寫過的24封「致股東的信」，還原了他在亞馬遜不同發展階段，對「長期主義」的思考和選擇。

在全球網路科技圈內，貝索斯應該是第一位提出併成功踐行「長期主義」的企業家。亞馬遜成立至今27年，業務不斷擴張，不過先前20年的不盈利，令其商業模式一度頗受爭議，但貝索斯頂着不盈利的壓力，堅持「長期主義」的觀念，為亞馬遜和自己換來了今天的成績：全球市值最高的科技企業之一，貝索斯個人財富位列全球第一。有媒體評論稱，貝索斯開創了一種新商業哲學，以用户價值為核心的長期主義。

貝索斯的「長期主義」是什麼？他是如何知行合一，踐行「長期主義」的？尤其是在亞馬遜的至暗時刻，他是如何兼顧長期價值和短期業績的？

為了弄清楚這些問題，礪石商業評論梳理了貝索斯寫的24封「致股東的信」。自1997年亞馬遜上市後，貝索斯作為CEO每年都會寫一封「致股東的信」，介紹亞馬遜當年取得的成果，分享他的思考。到今年卸任CEO為止，他已經寫了24封「致股東的信」。這些信還原了在亞馬遜不同的發展階段（我們大致分成了6個發展階段），貝索斯對「長期主義」的思考和選擇。

貝索斯對「長期主義」的思考與堅守，貫穿在亞馬遜的方方面面，比如堅持為股東創造長期價值而不是短期利益；比如毫無保留以用户為中心，哪怕犧牲企業暫時的利潤；再比如不以短期盈利為目標，而是持續不斷投入資金開發新的增長業務……貝索斯的「長期主義」還體現在對現金流的看法、企業創新、技術開發、競爭策略、員工薪酬以及企業文化等等方面。

1997年-1999年：快速擴張階段

亞馬遜上市後確立了「快速擴張」的戰略，從一家主營賣書業務的美國在線零售公司發展成全球領先的電子商務平台，覆蓋了電子消費產品、音樂、拍賣等多種品類的商品。

1997年的第一封「致股東的信」中，貝索斯首提「長期主義」，並解釋了「長期主義」的核心因素。這些核心因素貫穿了此後的23封「致股東的信」，這也是為什麼他堅持在此後的每封信後都附上「1997年致股東的信」。他對投資者們說，「我誠摯邀請您去讀讀『一切以長期價值為中心』的內容，這是我所知的，幫助您確定亞馬遜是否是您理想投資標的的最好方法。正如我所說，這不一定是至理名言，但卻是屬於我們的信條。」

1997年：一切以長期價值為中心

1、Day 1

這只是網路行業的「第一天（Day 1）」，也是亞馬遜公司的「第一天（Day 1）」（如果我們在未來越來越好的話）。今天，電子商務為用户節省了錢和寶貴的時間。未來，通過「個性化」服務，我們將會加速在電子商務領域的探索之旅。

2、長期價值和市場領先地位

我們相信，最根本的衡量我們成功的方式是為股東創造的長期價值，這一價值將會是我們夯實擴大市場領先地位的直接結果。

我們的市場領先地位越強大，這一經濟模型產生的力量就越大，市場領先地位可以直接轉化為更高的收入，更高的盈利，更高的資本周轉率，相應的更高的資本回報率。

我們通過關鍵的指數確定了亞馬遜在市場中的領導地位，其中包括用户和收入的增長情況，客户回頭率，以及我們的品牌質量。我們投入了大量資源努力拓展我們的客户根基、提升品牌形象和鞏固基礎架構，以期待能夠在市場中建立持續性領先地位。未來我們會堅持這麼做。

3、「長期主義」的基本管理和決策方法

我們將繼續毫無保留地專注於用户。

我們的投資決策將繼續基於長期保持市場領先地位的角度來做出，而不是短期的利潤或者華爾街的反應。

如果我們不得不在漂亮的會計報表和最大化未來自有現金流的現值之間做出選擇，我們將會選擇現金流。

我們會平衡長期盈利與資本管理二者之間的關係。在這個階段，我們會把市場增長放在第一位，因為我們相信，一定的企業規模是實現我們這種商業模式潛能最為核心的基礎。

我們會持續吸納並保留優秀的人才，在薪酬中將更着重於股票期權而非現金。因為我們深知成功將會決定於具有驅動力的團隊，他們必須保持一條心，這也意味着他們必須成為企業的一部分。

1998年：我們擔心的是用户，不是競爭

我們致力於打造全球最以用户為中心（customer-centric）的公司。我們的用户告訴我們，他們選擇並推薦亞馬遜是因為我們商品品類豐富、操作簡單、價格低廉和服務優質。

我反覆提醒我們的員工們，每天早上醒來想到的第一件事，應該是危機感。我們擔心的不是競爭，而是用户，是用户成就了我們。用户與我們息息相關，我們要為他們全力以赴。用户會忠誠於我們，直到另一家公司能提供比我們更好的服務。

1999年：最以用户為中心的公司

1、不建實體店，選擇集中管理的倉儲物流模式

1999年，我們繼續受益於我們的商業模式，精簡高效地利用資本的模式。我們不需要建立實體店以及相應的庫房，因此，集中管理的倉儲物流模式使我們在僅僅2.2億美元倉儲費用與3.18億美元廠房設備的投入中，獲得超過20億美元的年銷售額。在過去5年，我們累計僅使用6200萬美元運營現金。

2、規模經濟

我相信，我們已經達到一個臨界點，即跟其他任何公司比，我們的平台可以讓我們以更快的速度推出新的電商服務，提供更為優質的用户體驗，承受更低的邊際成本，獲得更大的成功機會，更快地走向規模經濟，並取得盈利。

3、最以用户為中心的公司

我們的願景是要通過這個平台，打造全球最以用户為中心的公司。在這個平台上，用户可以找到他們想要網購的任何東西。我們並非孤軍奮戰，我們將會和數千家規模各異的供應商合作。我們聆聽客户的心聲，以他們的需求為出發點，不斷創新，為客户提供個性化的店鋪設計，不斷努力贏得他們的信任。

2000年-2002年：網路泡沫期，至暗時刻破繭成蝶

這3年的「致股東的信」值得多次研讀，從中可以看到貝索斯是如何基於長期主義找到一個好戰略，逆風翻盤。

2000年，網路泡沫破裂，很多網路企業市值跌去大半，全球資本市場普遍看衰網路前景。亞馬遜前幾年一直執行快速擴張戰略，以追求市場領先地位，所以尚未盈利，如今泡沫破裂，亞馬遜股價縮水80%，面臨巨大的財務壓力，到了生死關鍵時刻。

在「錢緊」的時候如何把錢「花對」，非常考驗一位企業家的長期思維和戰略思維。

貝索斯對網路充滿信心，「依舊堅信大約15%零售商業應該會被永遠移到網上」，然後他選擇聚焦資源做到一個平衡點：圍繞用户體驗，控制成本同時加速增長。他選擇的這個戰略，近乎完美符合了《好戰略 壞戰略》作者魯梅爾特總結的「好戰略的3大核心要素」：調查分析態勢，統一指導方法和貫徹執行。

一方面，貝索斯利用技術提高庫存周轉率，提高資金周轉率，最大化自由現金流；另一方面，砍掉無益於增加用户體驗的支出，把錢花在提升用户體驗上，以加速增長。

當時貝索斯力排眾議堅持降價和包郵，為此砍掉了亞馬遜在其他媒體渠道的廣告投入。十年後，貝索斯在另一封「致股東的信」中坦誠，實行包郵的第一年，亞馬遜「損失數百萬美元的配送收入，沒有一個數據證明這是值得的」，「對這兩個項目的投資都存在重大的財務風險」。

他堅持的依據只有兩個訊息：用户的正面反饋，以及他的直覺：達到一定規模後，自然會帶來用户增長。

2002年第一季度，亞馬遜首次實現季度盈利，證明其自我造血能力足夠強。在貫徹執行這個戰略的兩三年內，亞馬遜的業務構建成一個良性循環，即「增長飛輪」，為後續亞馬遜的指數級增長打下了基礎。

2000年：股票是稱重機，依舊保持信心

1、股票是稱重機

著名投資專家本傑明·格雷厄姆說：「短期來看，股票市場就是個投票機；但長期來看，它是個稱重機。」顯然，在1999年股價的飆升中，我們被大量「投票」而不是「稱重」。我們是一個希望上秤的公司。我們埋頭工作，想讓我們的公司變得更胖、更重、更結實。

2、忍痛割愛，因為用我們自己的血輸給這些公司將會是更大的錯誤

在線零售，相比於傳統零售，是一樁固定成本很高、浮動成本很低的生意。所以對於中小型電商公司來說，這會很困難。如果融資跑道更長，或許Pets.com和living.com能獲取足夠的用户來達到需要的規模。但是當資本市場向網路公司關上大門的時候，這些公司也就只能都關門大吉了。我們不得不忍痛割愛，因為如果用我們自己的血輸給這些公司將會是更大的錯誤。

3、對電子商務依然保持信心

讓我們來展望一下未來，為什麼依然要對電子商務和亞馬遜保持信心？產業發展和新用户的加入將會促使未來網購行業用户體驗的野蠻提升。這種提升和創新是受技術發展所驅動的，尤其是可用帶寬的提高、硬盤空間的提升和處理器性能的提升，所有的這些都變得越快越便宜。

在現實世界中，傳統零售業者確實會不斷利用技術來降低成本，但是他們不可能像我們這樣顛覆用户體驗。我們同樣利用新技術來降低成本，但是技術的作用於我們而言更多的是驅動用户量和收入的提升。我們依舊堅信大約15%的零售商業應該會被永遠移到網上。

2001年：控制成本，良性循環

1、控制成本，加速增長

在去年七月，亞馬遜到了一個重要的階段。在四年一門心思關注在增長上之後，又用了兩年專注在降成本上，我們現在終於可以做到平衡分配資源在增長和控制成本上了。我們在七月的大降價顯示了這個變化，20美金以上的書統統打了七折。

這個平衡在四季度展現出成效，我們超額完成了控制成本的目標，同時還加速了增長。所以我們在一月（2002年1月）再一次降價：這一年內99美金以上的訂單包郵。

2、良性循環

對成本結構的改善讓我們能提供更低的價格，從而拉動更多的增長。增加的營收又能進一步的分攤掉成本，提供更多優惠的可能，完成一個良性循環。顧客喜歡打折，股東也能賺錢，皆大歡喜。希望我們能不斷重複這個閉環。正如我之前提到的，我們四季度超額完成了目標：預計盈利5.9千萬美元，預計淨利潤3.5千萬美元。

3、堅持用户至上

2001年7月前，亞馬遜已經向客户提供了選擇多樣和便捷的購物體驗。7月，我們又為消費者建立了第三個重要體驗——瘋狂降價。

我們的用户是我們最重要的資產，我們會繼續通過創新和努力工作來滋養這片寶地。

4、開放平台，提高周轉率

數十萬小商家和個體户通過我們的平台賣他們的新產品或者轉讓二手產品，從而創造了可觀的收益。在第四季度這些訂單佔全美總訂單量的15%，大大超過了2000年我們推出「市場（Marketplace）」平台時的預期；庫存周轉率（Inventory turns）從2000年的12增至了2001年的16。

5、現金流為王

為什麼要以現金流為重？因為每一股股票代表了公司未來一份現金流，與其他單變量相比，現金流更能詮釋一家公司的長期股價。我們希望公司可以控制好固定成本，以及其他數額較大的投資。我們相信未來幾年，亞馬遜將產生穩定且自由的現金流，我們2002年的目標恰好反映了這一點。

2002年：低價和優質用户體驗，現金流轉正

1、如何同時提供優質用户體驗和低價產品？

對很多人來說，要實現這雙重目標，儘管並非完全不切實際，至少看起來自相矛盾。傳統商店面臨曠日持久的權衡取捨，要麼提供優質用户體驗，要麼提供低價產品。亞馬遜如何做到兩全其美？

答案就在於，我們把大部分用户體驗功能，比如無與倫比的商品多樣性、豐富產品訊息、個性化推薦，及其他新的軟件功能，轉變成固定費用。隨着用户體驗成本基本固定，更像是出版模式而非零售模式，我們的營運成本佔銷售額的比例，隨着業務發展迅速縮小。

此外，可變的那部分用户體驗成本，比如物流運營成本的可變部分，隨着我們商業模式不斷完善的同時，也在得到改善。消除業務缺陷，可以改善成本，帶來更好用户體驗。

在關注用户體驗的同時，我們也充分降低價格。我們的降價範圍廣泛地涵蓋各類產品，從圖書到電子產品。對於購物超過25美元的訂單，我們提供全天候免費送貨服務，每個國家的亞馬遜網店都採取類似優惠措施。

2、自由現金流首次轉正

我們同時提供低廉價格與優質用户體驗的決心，已經帶來可觀的業績。2002年亞馬遜淨銷售額增加26%，達到創紀錄的39億美元，產品銷量增速更快，達到34%。我們最重要的財務指標，自由現金流首次轉正，達到1.35億美元，相對2001年同期提升3.05億美元。

2003年-2007年：加速「增長飛輪」階段

首次實現盈利、擺脱財務壓力後，亞馬遜繼續最大化自由現金流，以鞏固「增長飛輪」。

一個財務指標可以看出，亞馬遜的現金循環周期（Cash Conversion Cycle，視為一家企業把負的現金流轉為正的現金流需要多長時間）一直在延長，從2001年第一季度的8天延長到2005年第三季度的20多天。這意味着亞馬遜有近3周時間可以運轉手裏的資金流，這從一個角度解釋了為什麼亞馬遜不盈利但依然有資金來提升用户體驗、增長業務，不用擔心短期盈利難題。

基於長期價值的判斷，貝索斯不斷投入資金推動「增長飛輪」，擴大了亞馬遜零售業務規模，「長」出了亞馬遜零售的支柱業務：Prime，Marketplace和FBA；推出的電子書硬件產品Kindle，改革了出版業和全球電子書市場；以低價開創了一個新業務類型：雲計算AWS，這比谷歌的雲計算業務早了至少4年。

2003年：長期思維，幫助我們做出正確的決定

1、長期思維既是真正擁有一件東西的前提，也是結果

我們在「1997年致股東的信」裏強調了我們的長期思維，因為這真的是驅動我們做出具體決定的思考方法。我想以「用户體驗」為例討論幾個我們用這套思維方式做出的具體決定。

在亞馬遜，我們總是使用「用户體驗」這個詞，它包含了我們呈現在用户面前的一切——從產品價格到產品選擇，從網頁界面到打包送貨。我們打造的用户體驗成為經營業務最重要的驅動力。我們設計用户體驗的時候，是從長期持有者的角度來思考的。我們盡力在這個框架內作出所有用户體驗決策，無論決策的重要性是大是小。

我們提升用户體驗所做的成本最高、最肉疼的決定是免郵和降價活動。減少失誤、提高效率，然後把我們省下來的成本讓利給用户是一個長期的決定。增長的體量需要一定時間才能體現出效益，但是降價行為總是會立刻影響當下的財務結果。但從長期看，不斷的完成「降成本-降價結構循環」能讓我們的商業模式變得更強、更有價值。

因為我們的許多成本，比如軟件工程成本，都是相對固定的，許多可變成本也可以在規模效應下得到較好的控制，通過我們的成本結構處理更多的產品，最終銷售獲得的每一塊錢付出的成本比例是在下降的。打個比方，4000萬用户使用的「即時訂單更新」功能成本遠遠不到100萬用户使用同等功能成本的40倍。

2、定價策略

我們的定價策略並不是最大限度提高利潤率，而是旨在為用户提供最大的價值，從而創造更大的長期利潤。

2004年：最重要的財務指標：每股自由現金流

1、最重要的財務指標：每股自由現金流

我們衡量公司財務訊息的終極指標，也是我們用來拉動公司長期增長的指標，就是每股自由現金流。

為什麼不像很多其他公司一樣首先關注盈利呢？我們的答案是，盈利不能直接反映為現金流，而股票的價值反映的是公司未來現金流的折現值，而不是未來盈利的折現值。未來的盈利是衡量未來現金流的重要成分，但不是唯一的成分。運營資本（Working capital）、資本支出（capital expenditures）和未來股權稀釋一樣都是重要的指標。

儘管聽起來非常反直覺，但有時候，公司盈利可能傷害股東的利益。當增長所需的投資超過了源自這些投資的現金流折現值的時候，股東的利益實際是受損的。

2、每股自由現金流的增長

亞馬遜的自由現金流主要來自不斷增加的營業利潤、有效管理的運營資本以及資本支出。我們通過全方位提升用户體驗來拉動銷售，同時控制成本結構，兩相促進來增加營業利潤。

3、高庫存周轉率帶來營業周期

我們擁有現金來產生營業周期（operating cycle，營業周期=存貨周轉天數+應收賬款周轉天數-應付賬款周轉天數）。原因是我們能夠較快的消化庫存，在從客户那裏收取款項之後才向供應商支付貨款。我們的高庫存周轉率，意味着我們能夠保持相對較低的庫存投資——在年底為4.8億美元，同期銷售額接近70億美元。

2005年：數據分析很好，但長期判斷更重要

不是所有重要的決策都能基於數學計算做出。有時候我們根本沒有歷史數據或做試驗的條件。雖然數據分析和數學做出了很大貢獻，但做決定最重要的還是長期判斷。

事實上，我們的降價決策已經違背了我們的數學模型，這個模型顯示聰明的做法應該是上調價格。我們掌握了大量與價格彈性相關的數據。通過精確的計算，我們可以預計把價格降低一定幅度將導致產品銷量一定比例的增加。只有在少數例外的情況下，短期內產品銷量的增加才能補償降價的損失。

我們做出這樣的決定是基於一個判斷，在我們不遺餘力提高效率和規模的同時，通過降價來回饋用户，並讓這個良性循環持續進行下去，使得我們在長期能有更多的自由現金流，而這也意味着亞馬遜的價值不斷提高。

我們做出推出免郵費和Prime項目的決定，也是出於類似理由，這些看起來短期代價很大的決定可能會在長期為我們帶來不可估量的價值。

基於數學計算的決策會獲得廣泛的共識，而基於判斷的決策通常會引起爭議，至少是在進行實踐和展現效果之前都是這樣。

任何無法忍受爭議的機構肯定把自己的決定侷限在第一種類型。在我們看來這樣做不僅能夠限制爭議，同時很大範圍的限制了創新和長期的價值創造。

2006年：關於投資新業務

1、新業務的標準

在我們想要投資新業務的時候，我們必須確保這項業務能夠為我們的股東創造足夠的資本回報，同時也得確保它能夠發展到一定規模，成為整個公司體系中的重要一部分。

2、FBA就像API接口

亞馬遜物流業務Fulfillment by Amazon就像是亞馬遜網絡服務的API接口，它使我們面積達1200萬平方英尺的物流中心網絡變成一個龐大而複雜的電腦周邊設備。

只要向我們支付一定的費用，每立方英尺物流中心空間的每月租金為45美分，你就可以將商品存放在我們的網絡中。你可以通過網絡通知我們用於庫存的商品即將到達，告訴我們該如何分揀包裝，以及該運向何處。在這個過程中你不需要跟我們直接對話。

3、AWS新業務：服務開發者

我們正在用亞馬遜網絡服務AWS服務另一個新的用户群體——軟件開發者們。我們現在提供了超過10種網絡接口服務，並打造了一個有超過24000人註冊的開發者社區。我們針對開發者們的普遍需求提供服務，包括存儲容量和計算性能。

這些都是讓廣大開發者們頭疼的事情，而恰巧亞馬遜在高速擴張的過程中積累了非常多的經驗。

所以這正是我們該做的事情，它很與眾不同，能做的很大，並且很有賺頭。

4、支持新業務的企業文化

我們公司文化要求這些新業務具有很大的潛力，具有創新性和差異性，但並不要求它們一開始就有很大的規模。在我們的經驗裏，就算一個新業務飛速增長，至少也得3到7年才能在公司整體業務層面佔據一席之地。

我們會按照規矩來做：盯好預期回報，潛在大小，以及是否為用户創造有價值的差異化體驗。我們不可能永遠正確，也不可能永遠成功，但我們會很挑剔、很努力、也很耐心地孵化這些新業務。

2007年：Kindle，為了「真正閲讀」而誕生

1、永遠無法通過模仿實體書，來超越實體書

Kindle始於我們為自己設定的一個不得不說大膽的目標：對實體書進行改進。我們並不是輕率地做出這一決定。任何一樣東西如果500年來都保持大致同樣的外觀而沒有什麼大的變化，要對它進行改進是不太容易的。

在我們開始產品設計的時候我們明確了書本最重要的特徵就是，它會消失。當您讀一本書時您不會注意到它的紙張油墨膠水或裝訂線。所有這些都消失了，剩下的只是作者描述的世界。

我們知道，Kindle要像實體書一樣從這裏找到突破，讓讀者可以全神貫注於文字而忘記了他們是在某個設備上閲讀。我們也知道，我們不應該企圖複製實體書的每一個特徵。我們永遠無法通過模仿實體書來超越實體書。我們必須增加新的、傳統圖書永遠無法實現的功能。

2、Kindle就是為了「真正閲讀」而打造的

我們改變工具，然後工具改變我們。人們會更多做那些沒有障礙、讓他們感到舒服的事情。如果工具讓碎片化訊息獲取更容易，我們就會遠離真正的閲讀。Kindle就是為了「真正閲讀」而打造的。

我們希望Kindle和後續的版本能夠逐漸把我們帶入注意力帶寬更寬的時代，來抵抗碎片化訊息獲取工具的侵蝕。

2008年-2015年：亞馬遜飛騰階段

2007年，蘋果iPhone問世，移動網路時代悄然開啟。2008年，全球金融危機爆發，全球經濟一片蕭條。但亞馬遜並沒有再次經歷生死時刻，而是抓住危機中的機遇快速發展。

在貝索斯的「長期主義」指導下，亞馬遜在2000年網路泡沫破碎危機中構建起的良性循環「增長飛輪」已加快飛轉，這不僅足以讓亞馬遜扛過此次危機，並且有能力搶佔「地盤」和持續擴張。這期間，亞馬遜在零售領域的佈局不再只限於線上，而是線上線下都佈局，真正邁向「萬貨商店」之路。它收購了美國最大在線賣鞋網站Zappos，啟動了亞馬遜生鮮業務等。

亞馬遜的「增長飛輪」並非在所有領域都能取得市場領先地位。比如，iPhone搶去了亞馬遜的在線圖書和音樂的不少市場份額，亞馬遜為此推出了智能手機等硬件產品，以正面迎擊蘋果的「進攻」，但效果並不好，最終失敗。

不過，「失之東隅收之桑榆」，這些硬件的失敗經驗為智能音箱業務Echo的發展積累了經驗。貝索斯在2013年「致股東的信」中寫道，「我們很早就理解失敗的意義，而且相信失敗能帶來收穫，所以才會不斷嘗試」。

2008年：從顧客需求出發的「逆向工作法」

1、逆向工作法 VS. 技術導向法

從顧客需求出發的「逆向工作法」（Working backwards）與「技能導向法」（Skills-forward）形成鮮明對比。

「技能導向法」使用現有技術和能力來駕馭商機。技能導向論者稱「我們擅長做X，通過X我們還能做什麼？」這確是一種有用並且一定程度上奏效的商業模式。但是，如果公司沉浸於此，就會喪失研發創新的動力，最終現有的技能將成為昨日黃花。

從顧客需求出發的「逆向工作法」往往要求我們必須探索新技能並加以磨練，無論走出的第一步多麼令人尷尬，我們都會堅持下去。

2、用户體驗的核心

在我們的零售業務，我們堅信顧客看重的是優惠的價格、豐富的產品選擇、快速便捷的物流配送。這些需求將隨着時間的推移而愈發穩定，我們無法想象在未來十年顧客需求將不再受到低價、選擇以及配送速度的影響。

正是基於對這些長期需求的認識，使我們有信心並將不斷加大客户體驗方面的長期投入，我們現在所付出的投資，必將在未來得到豐厚的回報。

3、低價策略

我們的價格目標在於贏得顧客的信任，而不是僅僅尋求短期利益的最大化。

我們把基於這一角度的定價，作為獲取長期利潤的最佳途徑，將其作為我們的工作信條，我們可能在單個商品上獲利有限，但我們始終相信基於消費者對亞馬遜的長期信任，我們將賣出更多的商品。因此我們在整個產品線實行低價策略。

4、雙贏的FBA業務

我們在2007年開始向第三方賣家提供外包物流服務Fulfillment by Amazon（FBA）。藉助FBA，賣家將其庫存放置在我們的全球物流運營網絡中，由我們代表客户對產品進行分揀、包裝並遞送給最終顧客。

FBA商品同樣適用於Amazon Prime和Super Saver Shipping服務。購買這類商品同購買亞馬遜自己的庫存商品享有同等服務，由此FBA不僅提高了顧客體驗，而且推動了賣家的銷售。

2009年：452個目標中，有360個目標直接和用户體驗有關

1、452個目標中，有360個目標將直接影響用户體驗

對於2010年，我們設定了452個具體目標。通過對我們當前目標的評估可以發現一些有趣的數據：452個目標中，有360個目標將直接影響用户體驗。這些目標中「營收」一詞用了8次，「自由現金流」只有4次，「淨利潤」「毛利率」或「運營利潤率」這些詞語一次都沒有使用。

整體上，設定目標的過程是對我們基本經營方法的闡述：從客户需求出發，反向決定做什麼工作（Start with customers,and work backwards），聽取客户的意見，但並不僅限於此，還要在此基礎上有所創新。

2010年：創新技術工具，改善用户體驗

1、技術深深地嵌入了我們做的每一件事

如果當時把技術直接塞到一個研發之類的部門，我們在技術上做的這些投入或許就不會產生像現在這麼厲害的結果了。技術滲透進了每一個團隊，進入了我們每一個流程，我們的決策，以及我們每一項業務創新之中。

2、服務導向的技術架構

我們的技術幾乎無一例外的應用於服務。服務導向的技術架構（Service-oriented architecture，SOA）是Amazon技術的根本抽象結構。

多虧了一批深思熟慮有遠見的工程師和架構師團隊，我們在SOA這個詞爆紅之前就已經一直這麼做了。我們的電商平台就是由幾百個服務組合而成，互相搭配完成從個性推薦到訂單處理再到庫存追蹤等一系列任務。

我們開發的存儲系統展現了非常好的規模化能力，同時保持了對性能、可得性和成本的嚴格控制。亞馬遜工程師開發的數據管理的先進性，是雲存儲計算和AWS提供的數據管理服務的起始點。比如，我們的簡單儲存服務（Simple Storage Service）、彈性存儲（ Elastic Block Store）以及SimpleDB都是從亞馬遜技術中衍生出它們的基礎算法。

3、服務「模塊」「搭積木」

我們的技術幾乎只會以服務的形式植入：就像一個個封裝好的模塊，將需要處理的數據包裝起來，僅僅提供一些外部接口來調用功能。

這種方式就像搭樂高積木一樣，服務和服務互相之間不會相互影響，這樣每個服務自己可以發展，而不會影響整體的架構。

2011年：創新為他人賦能

1、創新為他人賦能

創新會在很多維度以各種形式出現。最顛覆性的創新往往是能為他人賦能，解放他人的想象力，讓他人能夠追求夢想。這正是亞馬遜網絡服務（Amazon Web Services）、亞馬遜物流系統（Fulfillment by Amazon）和Kindle出版（Kindle Direct Publishing）正在做的。

2、平台的自助服務性質

我一直在強調這些平台服務的自助特性，因為我認為這非常重要。在一個完全自助的平台上，任何看起來離經叛道的點子都能嘗試，而不會有一個專業的看門人跟你說：「這肯定成不了的！」猜猜怎麼着？很多這些離經叛道的點子真的成功了，還造福了社會。

3、KDP顛覆出版業

KDP對作者來說非常友好。KDP作者可以擁有它們的版權，以及衍生出的其他權利，他們也可以按照自己的節奏發表。

在傳統的出版商，作品都需要等好久才能出版，有的甚至要延遲一年。最重要的是，作者能拿到70%的收入，而在最大的出版社，你賣出每一本電子書只能拿到17.5%。

KDP的分成政策是革命性的，我們每本書都用很低的價格銷售，比如書賣2.99美元，作者大約能拿2美元。如果在一個傳統出版社，作者同樣想拿2美元，書要賣到11.43美元。我可以向你保證，作者賣定價2.99美元圖書的數量會遠遠超過定價11.43美元的圖書。

KDP對讀者也很有好處，因為它們更便宜，而且更重要的是，讀者可以接觸到更豐富的內容，因為傳統出版商可能會拒絕掉作者想要寫的內容而讓它無法出版。而現在這些作者可以公平的讓市場來做出選擇。

2012年：永遠聚焦關注客户，而非競爭對手

1、以用户為中心，關注競爭對手也是為了獲取靈感

我們在亞馬遜工作的動力來自不斷取悦客户，而不是打敗競爭對手。我們不會評論那些可能讓企業最大限度獲得成功的方法，這樣做有利也有弊。我們確實關注我們的競爭對手，但更多的是從他們身上收穫靈感，對我們來說以用户為中心已經深深嵌入我們的文化了。

2、用户驅動

用户驅動有一個很細微的好處，就是為我們提供主動性。在我們做的最好的領域，我們不需要任何外部的壓力。我們不斷創新，而不是在不得不這麼做的時候才去創新。我們的投入是受用户驅動，而不是競爭對手驅動。

3、長期思維形成良性循環

總體而言，我們在會員服務、亞馬遜網絡服務、Kindle、數字媒體和客户體驗方面的大量投資，給人們的印象是過於慷慨，對股東利益漠不關心，甚至是違背了作為營利性公司的原則。有位外部評論者說：在我看來，亞馬遜是一家慈善機構，為用户利益在許多領域進行投資。

但是，我不這麼認為。對我而言，遇到問題才改進，其實是聰明反被聰明誤。我們生活的世界正快速發展變化着，因此這種做法非常危險。

我認為長期思維形成了良性循環。主動取悦用户贏得信任，信任帶來更多重複博弈，還能引來新的客户，甚至在全新的領域。長遠來看，股東的利益和用户的利益是一致的。

2013年：很早就理解失敗的意義

創新的過程中難免經歷失敗，這是無法避免的。我們很早就理解失敗的意義，而且相信失敗能帶來收穫，所以才會不斷嘗試，直至成功。這種模式的確起到了效果，使得我們把失敗控制在較小的規模上（多數嘗試都從小規模開始）。

當我們真正能夠服務於客户時，便會加倍下注，希望取得更大的成功。然而，並非每次都能夠看到如此清晰的道路。發明創造是件繁瑣的事情，而且隨着時間的推移，我們難免會在一些大的項目上遭遇失敗。

2014年：亞馬遜三大業務支柱

在經歷了20年的冒險和團隊合作，以及一路走來的好運的慷慨幫助之後，我們現在幸福地與三個「人生伴侶」「結婚」了：Marketplace、Prime和AWS。起初，這些產品都是一個大膽的賭注，明智的人（常常）擔心它們無法成功。

我們將用我們常用的工具來處理這項工作：客户至上而非以競爭對手為中心、對創新發自內心的激情、對卓越運營的承諾以及願意長期思考。

1、Marketplace的起步

Marketplace早期並不容易。首先，我們推出了亞馬遜拍賣（Amazon Auctions）。如果算上我的父母和兄弟姐妹，我想有七個人來過。後來亞馬遜拍賣變成了zShops，基本上是亞馬遜拍賣的固定價格版本。再後來，沒有客户。後來我們把zShops變成了Marketplace。在內部，Marketplace被稱為SDP（ Single Detail Page）。我們的想法是利用我們最有價值的「零售房地產」，也就是我們的產品詳細頁面，讓第三方賣家與我們自己的零售品類競爭。這對顧客來說更方便。一年之內，它就佔了5%銷量。今天，我們超過40%的產品由全球超過200萬的第三方銷售商銷售。2014年，消費者從賣家那裏訂購了超過20億件商品。

這種混合模式的成功加速了「亞馬遜飛輪」的發展。客户最初是被我們快速增長的亞馬遜銷售產品的選擇所吸引，這些產品價格低廉，具有良好的客户體驗。通過允許第三方提供產品，我們變得對客户更有吸引力，這吸引了更多的賣家。這也加強了我們的規模經濟，我們通過降低價格和免運費來增強規模效應。在美國推出了這種項目，然後我們立刻推廣到其他地區。結果，Marketplace變成了一個全球網站無縫連接的市場。

2、Prime會員

十年前，我們推出了Amazon Prime，最初是作為一個「吃到飽」（all you can-eat）的免費快速送貨項目設計的。不斷有人告訴我們，這是一個冒險的舉動，在某些方面確實如此。在第一年，我們損失數百萬美元的配送收入，沒有一個數據證明這是值得的。

我們繼續幹下去的決定是基於在我們推出Free Super Saver Shopping服務時得到的正面結果，也是基於一種直覺：用户可能很快就能覺察到這會給他們帶來史無前例的購物體驗。

此外，經過分析，如果我們達到一定的規模，我們將能夠顯著降低快速運輸的成本。

在組建零售團隊來創建一個個品類的同時，我們也建造了大型系統來自動化庫存補給、庫存擺放和物品定價的過程。精準的送達承諾讓我們必須使用全新的方式來做物流管理，而這一整套系統的革新是一個偉大的成就。

Amazon設計製造了硬件設備，從Kindle到Fire TV再到Echo，也為PIV和Prime Music等業務賦能，在很大程度上促進Amazon生態的發展。

3、FBA的重要性

FBA非常重要，因為它把Marketplace和Prime粘合在了一起。有了FBA，Marketplace和Prime不再是兩件事 。它們的經濟效益和用户體驗都深度結合在了一起。

從Prime會員角度來看，每次有賣家加入FBA，Prime會員就會有更多的選擇，會員的價值就增加了。這讓亞馬遜飛輪越來越快。FBA完成了這個循環：Marketplace將能量注入Prime，Prime將能量注入Marketplace。

4、AWS：市場規模是沒有天花板的

便宜永遠只是原料，不是牛排。

具有較低的IT成本是有吸引力的，有時節約的成本是非常多的。但是單靠節省成本永遠無法克服性能或功能上的缺陷。企業依賴IT——IT是企業的關鍵部分，因此，「我可以在你的IT成本上為你省下一大筆錢，我的服務幾乎和你現在的一樣好」這樣的建議不會吸引太多客户。

在這個領域，客户真正想要的是「更好更快」，如果「更好更快」的同時也能夠節約成本，那就太好了。但是，價格便宜永遠只是調料，而不是牛排。

我相信AWS是可以在未來很多年持續服務用户並獲取盈利的「夢幻」業務。為什麼我那麼自信？

首先，市場規模很大，包括在服務器、網絡、數據中心、基礎設施軟件、數據庫、數據倉庫等，與我對亞馬遜零售業務的看法類似。就所有實際項目而言，我認為AWS的市場規模是沒有天花板的。

其次，它現在的市場領先地位（大幅領先）是一個很強的優勢。

我們努力、非常努力，讓AWS變得儘可能簡單易用。一旦你學會了，而它又那麼好用，你大概就不想再在另一個平台上重新學一遍了。當然我們永遠不會停下改進的腳步，但是如果我們持續為用户提供亮眼的服務，他們有充分的理由持續使用我們的服務。

2015年：創新機器，第一類決策和第二類決策

1、創新機器

我們想成為一個大公司，同時也是一個創新機器。我們希望將規模帶來的非凡的客户服務能力與創業公司的行動速度、靈活性和接受風險的心態結合起來。

我們能做到嗎？我對此保持樂觀。我們在這方面有一個良好的開端，我認為我們的文化使我們能夠實現這一目標。但我認為這並不是一件容易的事情。當然，即使是高績效的大型組織也會陷入一些微妙的陷阱，作為一個組織，我們必須學會如何防範這些陷阱。對於大型組織來說，一個常見的陷阱是「放之四海而皆準」的決策，它有損速度和創造性。

2、第一類決策和第二類決策

很多決定是一經做出就無法挽回的，而這些決定需要通過有策略的、細緻的思考，並且要諮詢很多外部意見。如果你選擇走過去、回頭覺得後悔了，你也不可能再回來，我們稱這種為「第一類決定」。

但大多數決定不是這樣的，它們是可以改變的，可逆的——它們是雙向的。如果你做了一個次優的「第二類決策」，你不必承受那麼長時間的後果。你可以把門打開再走回去。對於「第二類決策」，我們需要讓聽得見炮聲的個人和團隊自行快速決定。

2016年-2019年：亞馬遜邁入萬億市值

2018年，亞馬遜市值突破萬億，成為全球零售市場、雲計算市場和人工智能語音領域的霸主。單就零售領域來看，放眼望去歐美市場的其他零售商，不論線上還是線下，能與亞馬遜抗衡的只有零售界「老大哥」沃爾瑪，但論發展速度和盈利能力，顯然，亞馬遜的增長潛力要大得多。

亞馬遜可以很容易賺取鉅額利潤，不過貝索斯依舊堅持1997年提出的「最大化自由現金流」，選擇賺微利，目的是搶佔更多領域的市場領先地位。其中最令人瞠目結舌的一筆收購是，2017年亞馬遜拿出手裏佔比63%的現金，以137億美元現金的「天價」收購有機連鎖全食超市，至今這仍然是亞馬遜史上最大一起收購案。

如今亞馬遜成為全球市值最高的網路科技巨頭之一。大企業一旦進入穩定發展期，如何繼續保持創新、避免管理僵化等「大公司病」是很多大企業創始人和管理層都很頭疼的難題。

細看這個階段貝索斯寫的「致股東的信」，他更多強調亞馬遜的企業文化和創新性，更加珍視1997年那封「致股東的信」中提出的「長期主義」。

2016年：保持Day 1 狀態

（Day 1來自於貝索斯1997年提出的理念，意思是不管公司發展到什麼程度，不管取得了多少成就，仍然要把每天當成是第一天，用心做好當下。亞馬遜在西雅圖的辦公大樓也叫做Day 1。）

1、如何保持Day 1的活力，尤其是在一個大的組織裏？

這樣的問題不會有一個簡單的答案，它涉及許多因素、多條路徑和大量陷阱。我不知道完整答案，但可能知道其中幾點。保持Day 1的首要因素包括：

(1)客户至上

以客户為中心的方法具有很多優勢，不過它存在一大問題：即使客户口頭聲稱他們很快樂，業務是一流的，但在心裏他們有種種不滿，非常不滿意。甚至連客户自己都不知道，他們總在要求更好的，而你要取悦於客户的願望將驅使你為他們創造更大利益。

始終處於Day 1的心態需要你耐心嘗試，接受失敗，種植種子，保護樹苗，並在看到客户的喜悦之際獲得雙倍回報。

(2)抵制形式主義

流程本身不是問題，永遠值得提出的問題是：是我們在按照流程操作？還是流程左右了我們的操作？在一個每況愈下的Day 2公司，你可能會發現答案是後者。

(3)積極適應外部趨勢

如果你不會或不能迅速追隨強大趨勢，外部世界會把你推入Day 2。如果你採取對抗的姿態，你可能是在和未來對着幹。擁抱趨勢，你將順勢而上。

(4)快速決策

亞馬遜的高管團隊決心保持決策的高速度。商業中的速度問題至關重要，如果是高速決策，遊戲就更有趣了。我們不知道所有答案，在此只提出一些想法：

第一，決不使用「一刀切」的決策過程。許多決定是可逆的、雙向的，對於這些決策，不必在公司內部大動干戈。

第二，當你獲得了七成所需訊息後，大多數決策都可以成型。如果你要求訊息量達到90%，在大多數情況下，你的決策可能就有點慢了。

第三，採用「保留己見、服從大局」的方式。

這句話雖然簡短，卻能節省大量時間。如果你對某個特定方向有信心，即使沒有達成一致意見，你也可以說：「看，我知道我們對此意見不一，但你願意和我賭一把嗎？保留己見、服從大局？」到目前為止，沒有人能確切知道答案，但你可能很快得到答案。這不是一種單向的做事方法，如果你是老闆，也應該這樣做，我一直在保留己見、服從大局。

第四，及早識別真正的錯誤問題，立即使之升級。

有時候，團隊內部存在不同的目標和截然不同的觀點，無法調和。缺少大量的討論和交流，難以解決深層次矛盾。如果問題沒有逐步擴大，默認的爭端解決機制將導致爭議雙方筋疲力竭，最終，誰更有耐力，誰就獲得決策權。

「你把我拖垮了」是一個可怕的決策過程，進展緩慢，令人疲憊不堪。使矛盾快速升級反而效果更好。

2017年：高標準的組織文化和6頁紙

1、關於高標準的組織文化

在過去幾年裏，我們在滿足客户的高期望方面取得了一些成就，同時也為失敗付出了數十億美元的代價。以這些經歷為背景，我想和大家分享一下（到目前為止）我們學到的關於組織內部高標準的幾個要點：

(1)高標準是可以學到的。事實上，人們很容易通過耳濡目染來學習掌握高標準，高標準具有傳染性。把新人帶進一個高標準的團隊，他們很快就會適應，反之也是如此。

(2)高標準是分領域的，這意味着你必須在每個相關領域都重新學習其高標準。

理解這一點非常重要，因為它讓你保持謙卑的態度。一般來說，你可以自認為是一個高標準的人，雖然不乏令人沮喪的盲點。也可能在有些方面你甚至不知道自己的標準很低，或者根本不存在什麼標準，當然，更達不到世界級水平。保持開放心態是至關重要的。

(3)在一個特定的領域，你需要達到什麼樣的高標準？

首先，你必須能夠識別出那個領域中何謂好、何謂不好。

第二，你必須對達到好的標準有多困難有很現實的期待——邊界。對於邊界不切實際的信念會殺死高標準，而這經常是不被人討論的。你或你的團隊如果想要做到高標準，就應該像這個瑜伽教練一樣，對這個過程有多艱難有非常現實的認識。

(4)達到高標準，需要技巧嗎？

在我看來並非如此，至少對團隊中的個人而言。足球教練不需要上場踢球，電影導演也不需要親自表演。但他們都懂得什麼是高標準，並把切實可行的期望告訴其他人。

2、6頁紙備忘錄

在亞馬遜，我們不做PPT（或任何其他幻燈片）演示。相反，我們用6頁紙寫了一篇備忘錄。我們在「學習大廳」內召開的每次會議開始時將它默讀一遍。

通常情況下，如果備忘錄有問題，原因不在於作者無法識別高標準，而是期望有誤：他們錯誤地認為一份高標準的、6頁的備忘錄可以在一兩天甚至幾小時內寫完，而實際上，它可能需要一個星期或更長時間。他們試圖在兩周內做出完美的倒立，而我們沒有以正確的方法訓練他們。

一流的備忘錄需要寫了又寫、反覆重寫，與被要求改進工作的同事一起，留出幾天時間，換個腦筋重新編輯，不可能在一兩天內完成。

2018年：「閒逛（wandering）」式創新，失敗也要擴展

1、「閒逛（wandering）」的力量

有時候（實際上經常）在業務中，你確實知道向何處去，那麼當你前往目的地的時候，就可以很有效率，你需要做的只是制定計劃並執行。而做業務時，思想開小差（遊離、不專注於目標）就會導致效率低下。

但這也不是隨機閒逛，而是被直覺、好奇心引導的，並由一種深刻的信念所推動，即客户的價值足夠大，值得我們做一點零亂的、無關緊要的事情來找到出路。

閒逛是對效率的一種必要制衡，你需要兩者兼用。很多有價值的發現，尤其是「非線性」的發現，極有可能需要思維上的「閒逛」來實現。

在最開始的時候，沒有顧客提出想要Echo音箱，這絕對是我們進行「閒逛式思考」的產物，市場調查沒有任何幫助。如果你在2013年去見一位顧客，說「你想在廚房放上一個跟筒裝品客薯片差不多大小的黑色圓筒嗎？你可以和它交談和提問，也可以打開你的燈，播放音樂。」我向你保證，他們會很奇怪地看着你說，「不，謝謝。」 結果，自第一代Echo問世以來，客户購買了超過1億台支持Alexa的設備。

2、隨着發展，失敗也需要擴展

隨着公司的發展，一切都需要擴展，包括失敗實驗的規模。如果失敗的規模沒有擴大，你的發明就不會真正推動潮流進步。我們偶爾遭遇數十億美元的失敗，因為我們的實驗規模將與亞馬遜的企業規模相匹配。

當然，我們不會輕率地進行這種實驗。我們會努力進行正確的投資，但並非所有好投資最終都會帶來好結果。這種大規模的風險承擔是我們作為一家大公司，為客户和社會提供服務的一部分。

而對股東們來說，好消息是，這樣大規模的押注只要能夠贏下一次，就足以彌補很多次失敗所帶來的損失。

Fire智能手機和Echo智能音箱的開發大約同時開始。雖然Fire智能手機失敗了，但我們的學習團隊（以及開發人員）卻從中汲取了教訓，加快了對Echo音箱和Alexa人工智能助手的開發。

2019年-2020年

這是貝索斯發布的最後兩封「致股東的信」，分別發布於公布年報的2020年4月和2021年4月。在新冠疫情爆發的背景下，亞馬遜作為一家僱傭超過130萬人、用户超2億多人的全球企業，積極承擔相應的社會責任（擴招員工、提高時薪、保障員工健康），來應對疫情和保護全球環境；回顧創辦亞馬遜至今的27年時光，貝索斯用兩個詞來激勵全體亞馬遜人不忘初心，堅持1997年提出的Day 1心態；堅持自己的獨特性，縱情向前。

2019年：應對疫情和將實現淨零碳排放

Day 1心態應對疫情

我個人的時間和想法集中在COVID-19疫情上，以及Amazon如何「正在提供幫助的情況下」繼續提供更多幫助。我相信，我們所有人都會超越眼前的危機，洞悉未來、總結教訓，並將其應用於未來。

美國作家西奧多·蘇斯·蓋澤爾（Theodor Seuss Geisel）對此進行過反思：「當不好的事情發生時，你有三個選擇：你可以讓它定義你，讓它摧毀你，也可以讓它加強你。」對於人們會選擇哪一種，我非常樂觀。即使在當前這種情況下，還是讓我們保持Day 1的心態。

2020年：必須為你的與眾不同付出代價，這是值得的

這是我作為亞馬遜CEO的最後一封年度股東信，我覺得有一件極其重要的事情必須告知大家，我希望所有亞馬遜人都把這件事放在心上。

以下是理查德·道金斯出版的《盲眼鐘錶匠》（The Blind Watch Maker）一書中的一段話，這是關於生物學的一個基本事實。

任何動物都要為自己的生存而努力奮鬥。生物體的温度、體內酸鹼平衡和電荷往往與周遭自然環境是「不平衡」的。例如，我們的身體通常比我們周圍的環境更熱，在寒冷的氣候下，他們必須努力保持這種差異。而當生物體的這些指標與周遭環境達到了一致平衡的時候，往往也意味着生命走到了盡頭。當我們死後，身體停止運轉，温差開始消失，最終我們的温度與周圍環境相同。

並不是所有的動物都如此努力地避免與周圍的温度達到平衡，但所有的動物都做了一些類似的工作。例如，在乾旱的地方，動植物努力保持細胞中的液體含量，這與水從細胞流向乾燥的外部世界的自然趨勢背道而馳。如果它們失敗了，它們就會死。更廣泛地說，如果生物不積極地阻止水分流失，它們最終會融入周圍環境，不再作為生物存在。這就是它們死後會發生的事情。

雖然這段話不是一個比喻，但它仍然是一段非常棒的話，與亞馬遜非常相關。我甚至認為，它與所有公司、所有機構，以及我們每個人的生活都相關。

為了讓你變得看起來所謂的「正常」，這個世界在以什麼方式吸引你？如何才能保持你的獨特性？

我們都知道獨特性（原創性）是有價值的。我們都被教導要「做你自己」。我真正要求你們做的是，擁抱並現實地認識到，保持這種獨特性需要多大的努力。這個世界希望你融入它，它會千方百計地吸引你，千萬別讓它成為現實。你必須為你的與眾不同付出代價，這是值得的。