二代，一個令中國300萬企業家警惕的問題

近期，商業圈有兩條新聞，都沒有引起我們太多關注，也無甚關聯。但放在一起看，卻能發現一個值得所有中國企業深思的話題。

一是7月12日，中國著名醫藥企業家、揚子江藥業集團董事長徐鏡人突然心梗離世，享年77歲。

創辦企業並在其中擔任一把手近半個世紀，徐老對公司的影響力可想而知，他生前沒有明確指定接班人，但他的兒子徐浩宇被認為是日後掌舵楊子江藥業的最佳人選。

徐浩宇22歲時就進入了揚子江藥業工作，已被培養了27年，從最基層的銷售科員幹起，一路升到了副董事長。

雖然這家企業日後的走向有待觀察，但起碼有一個在企業成長起來的接班人來完成新老交替，不致於因群龍無首而引發公司分裂。

二是雙匯發展、萬洲國際董事長萬隆「廢太子」事件，萬隆已81歲高齡了，仍然牢牢把控管理大權，雄心勃勃地進行帝國擴張，而且認為兩個兒子都還小，沒有安排接班人計劃。

他兒子萬洪建在7月16日自曝稱，當他去跟父親交流CEO人選問題時，雙方產生了衝突，場面一度混亂，萬洪建為宣泄心中憤懣，用拳頭砸房門，用頭撞玻璃牆櫃。

然後，萬洪建就因為「對公司財務做出不當的攻擊行為」而被免去了董事職務。

至此，雙匯發展、萬洲國際的接班人計劃仍然迷霧重重。

兩家企業都算是「千億帝國」，他們最近的人事變動反映了企業培養接班人的重要性，這其實也是全世界所有企業最敏感的那根神經。

智睿諮詢對全球2.5萬名領導者做過的一項調研顯示，大部分領導最關注的挑戰不是全球政治的不穩定性，不是全球經濟衰退，不是新競爭對手，而是「發展下一代領導者」。

解決「接班人問題」對中國絕大多數企業來說尤為迫切。

據統計，未來10年，中國將有近300萬家民營企業面臨接班換代的問題，一旦在接班人問題上出了差錯，分裂或者直接隕落是很有可能的，這樣的例子也不勝枚舉。

所以，這是一個非常值得警惕的問題。

任何企業都容易踩坑的難題

在很多人的印象裏，企業接班人問題好像已經不是什麼大問題了。

我們耳熟能詳的企業，比如阿里、騰訊、美團、華為等，似乎也是強將如林，阿里、騰訊的合夥人制度，華為的輪值CEO制度，美團的領導梯隊計劃，也能為他們發展下一代領導者保駕護航。

事實上，對於任何企業來說，培養接班人這個問題從來就很不容易，君不見馬雲也是幾經周折才選擇了張勇，而任正非也遭遇過「李一男出走」這樣的尷尬。

連可口可樂、寶潔、雅虎這樣的制度更為嚴密的大企業，也曾多次出現接班人危機。

曾把寶潔從危機帶向輝煌的「英雄式CEO」雷富禮，在長達10年的CEO任期中非常重視培養接班人，他曾估計自己花了三分之一到二分之一的時間在領導者培養上，然而，他親自培養的接班人麥睿博無法穩定局面，雷富禮只得在2013年二次出山。

而被稱為「世界第一CEO」的傑克·韋爾奇曾認為，作為企業的當家人，最為首要的任務是尋找接班人。但相當具有諷刺性的是，這成了他日後最被詬病的一點。

接替韋爾奇的是「久經考驗」的傑弗裏·伊梅爾特，他離任時，GE的市值跌回到了900億美元，公司的業績表現在道·瓊斯工業指數股裏排名倒數第一。

難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：「我一生中最難的決策就是為GE選擇我的接班人。」

這些還都是光鮮亮麗的網路、高科技、大型跨國企業，有着較為成熟的現代化企業管理制度，都很可能會在選擇接班人上踩坑。

更不用說，全世界大多數企業都是內部治理比較粗放的中小企業，就拿中國來說，民營企業中大約80%都是家族企業（資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務）。有個統計數據說，未來10年，中國將有300萬家族企業面臨着接班問題。

家族企業大多都是以不太光鮮亮麗的傳統制造業為主，本身就面臨轉型升級的巨大壓力，如果再驟然換一個不太靠譜的人來掌舵，「富不過三代」就會成為赤裸裸的現實。

徐鏡人和萬隆的執拗

揚子江藥業和萬洲國際，雖然一家是醫藥行業，一家是豬肉食品行業，但都是家族企業中的翹楚。

揚子江藥業雖然沒上市，但2020年綜合營收已超千億，中國已上市的最大市值藥企恆瑞醫藥同期營收才不足300億，萬洲國際也是市值近千億的上市公司。

除了江湖地位都過硬，兩家公司的創始人共同點也頗多。

徐鏡人和萬隆都是40後，在七八十年代抓住身邊的機遇，成為了最初一代創業者。

他們那代人，都是在幾乎空白的先天條件裏硬生生摳出機會，徐鏡人最初辦製藥廠時，全部資產只有六間平房、幾口大缸、幾台簡易的設備和數名工人；萬隆接任漯河肉聯廠時，這個廠還沒有盈利過，資產不過468萬，虧損卻有580萬。

那種條件下的從0到1，練就了他們雷厲風行、狠抓實幹的個性。

而且在當時的企業發展過程中，機會多，風險也大。揪住一個機會就能讓企業快進一大步，而稍不留神就可能跌入深淵。

徐鏡人的藥廠曾因國家「嚴禁鄉鎮一級開辦製藥廠」的規定差點被關停，好在因為生產的板藍根沖劑在當地小有名氣而轉到縣辦，保留下來。

當1988年上海爆發甲肝時，急需板藍根幹糖漿，徐鏡人組織全長大量生產，近400萬包板藍根幹糖漿運往上海，他獲得了「板藍根大王」的名號，讓他的企業名氣大增。

1986年國家放開屠宰行業後，生豬價格不斷上漲，而豬肉價格持續下跌，白熱化的競爭把萬隆的肉廠逼入死角。

尋尋覓覓之後，他目光拋向前蘇聯，當時，戈爾巴喬夫上台，中蘇關係恢復正常化，蘇聯輕工業落後，緊缺肉類，萬隆算是賭了一把，向銀行借款建分割車間，向前蘇聯出口豬肉，攢下了1600萬元家底。

他們就是這樣一次次被拋入絕望之谷，然後奮起反擊，構築了各自的「千億帝國」，也磨出了對市場敏鋭的嗅覺，還有抓住機會就窮追猛打的「賭性」。

還有一個細節是，徐鏡人和萬隆都當過兵，他們把那種堅強果決的個性深烙在各自的企業中，從而能指哪打哪，也能最快速地「斬馬謖」。

萬隆就曾開除過眾多副廠長，甚至曾經開除過副市長的侄女。而徐鏡人公司的新人都要先參加軍訓，還時常有軍事隊列會操比賽等活動，用革命精神鼓舞員工士氣。

他們在商界摸爬滾打了近半個世紀，基本上像是在一個油鍋裏被煎熬了很多遍，也認為沒有什麼難關是他們無法爬過去的，也不相信別人在這個位置上能比他們做得更好，所以七八十歲高齡了仍然奮鬥在一線。

然而，在眼下這種眼花繚亂的網路品牌營銷與直播帶貨時代，他們大開大闔的打法其實早已失去了之前的奇效，萬洲國際近幾年出現利潤滑坡，而在醫藥行業發生劇烈變化，都在強調創新時，揚子江藥業依然以仿製藥為主，發展空間不斷被壓縮。

前幾年，日本曾出現了一種「經營者老齡化」現象，主要有四大綜合症表現：

投資意願下降、風險意識上升、創新能力衰退、保守主義傾向嚴重。日本國家電視台NHK曾疾呼「後繼乏人將導致日本中小企業從2017年開始大批倒閉！」

曾經再叱吒風雲的時代創新者，當進入到一個市場急劇變化的新時代時，很可能無法駕馭。

但很多幹勁十足的企業家仍掉以輕心，覺得自己的公司還沒到傳承交接的時候，以己之力多奮鬥發展更重要。

其實沒有必要忌諱考慮接班人的事宜，這跟立刻退位是兩碼事。在明天和意外不知哪個先行到來的時候，未雨綢繆總是沒錯的。

一個最極端的例子要屬曾經富甲一方的海鑫鋼鐵集團，在2000年初就有高達百億的資產，卻在二代接手後的十年內黯然落幕，吃的都是沒有提前選好接班人的虧。

2003年，海鑫董事長李海倉突然遇害，沒有來得及留下任何遺囑，遑論對家族傳承的部署和對企業股權及管理繼承的安排。公司一時陷入群龍無首的混亂。

在地方政府的協助下，李氏家族決定按照《繼承法》，由第一順序繼承人——李海倉之子李兆會接管公司。

此舉看似合情合理，避免了兄弟鬩牆的紛爭。但當時，李海倉的弟弟、時任海鑫鋼鐵總經理的李天虎和李海倉的最佳拍檔、時任海鑫鋼鐵副董事長的辛存海才是集團內部呼聲最高的繼承人選。

臨危受命的「太子」李兆會時年不過22歲，仍在國外讀書，不得不中斷學業，倉促回國接班，獨自接手價值百億的偌大企業，最終力不從心，逐步走向覆滅。

為什麼「創二代」不願意接班了？

當一個成功企業家克服「心魔」，決定選接班人時，他們的首選大部分都是代際傳承，即「世襲」。

但近些年，這樣的傳承卻越來越難以順暢地實現。

中國社科院的調查數據顯示，82%的家族企業二代「不願意、非主動接班」。更新鮮一些的數據來自2021年普華永道發布的全球家族企業調研中國報告，調研樣本中49%的內地受訪者表示沒有新生代參與企業運營。

子承家業一度被認為是天經地義。大多數中國人都不願意將自己打下的天下交給外姓，這也是黃光裕大戰陳曉時廣得民心的道德基礎。

為什麼現在行不通了？

延續30年之久的計劃生育政策是第一代民企接班人可選擇梯隊驟減的重要原因，直接造成了中國國情下獨特的接班人困境。不要把所有的雞蛋放進一個籃子裏是常識，可是哪怕部分首代民營企業家繳納罰款，也只是多了一兩個籃子而已，選擇餘地依然稱不上富餘。

有限的候選人們，願意接棒父輩產業的意願並不高。

「創業失敗只能回家繼承家業」，不只是霸道總裁文中被意淫的凡爾賽橋段，而是企二代們的真實困擾。

在經商蔚然成風的江浙地區，子女拒絕接班的現象普遍存在，尤其是資金積累比上不足、管理尚未跟現代化接軌、產業層次較低的中小企業，成了「重災區」。

依靠家庭的蔭庇，生活條件優渥的企二代絕大多數都有留學經歷，經歷了西方的成熟工業文明與高度訊息化工程的耳濡目染，他們更熟悉新的理念和資本市場，希望憑藉自己的頭腦，在知識經濟時代使財富迅速飆升，而不是像長輩一樣從一針一線、雞毛換糖開始慢慢積累財富，不再甘心於家傳的勞動力密集型產業，也難以適應上一輩粗放型的經濟發展模式。

家族企業的種種弊病也讓新生代們望而卻步，比如獨裁式的管理風格、混亂的財務體系、任人唯親的用人制度等，使得自己的才能難以施展，而不破不立的勇氣又不是人皆有之。

也有一些「富二代」不願生活在父輩的光環下，幹得好是應該的，一旦砸手則會面臨成倍的非議和全盤否定，壓力非常大。

意願和能力同時兼備的是鳳毛麟角。很多第一代創業者能力超群、獨當一面，在忙於創業經營、開疆僻壤之時，難以兼顧子女的教育和培養，如果依然篤信「虎父無犬子」，硬要傳位，只會使後人哀之嘆之。

選擇接班人的一個壞答案和好答案

王安就是一個令人扼腕嘆息的個案。儘管從發家到落幕都是在美國，但之於民營公司如何尋找接班人，這依然是一個極其典型的、對後世充滿警示意義的反面案例。

這個名字在六七十年代如雷貫耳，如今已經逐漸為人所遺忘。五十年前，他締造的電腦帝國——王安電腦公司，所向披靡，足以跟IBM分庭抗禮。

王安從理論上解決了計算機的儲存問題，他這一小步，成為改變IT產業的一大步，改變了IT業的歷史，使得計算機從科研邁入商用。

隨後，他白手起家創立了王安電腦公司，除了最基礎的卡片辨認機、自動打字機、無線電打字印刷機等，王安在1964年便研發出用電晶體制造的桌上電腦，迅速佔領美國辦公市場。60年代末，王安家族已經擁有高達5000萬美元的賬面財富。

1975年，王安電腦公司推出世界上第一台具有編輯、檢索功能的文字處理機，在美國引發了一場辦公室革命，這款可以直接在屏幕上顯示文字、並允許鍵盤快速修改文稿的機器將文員們從繁重且效率低下的工作中解放了出來，從白宮到地方機構到企業都廣受歡迎，瞬間風靡整個美國。

當時發生過極具戲劇性的一幕，正在醫院治病的IBM掌門人小托馬斯·沃森從報紙上看到這個消息時，大聲斥責周邊的人「怎麼會這樣！為什麼不早告訴我！」怒髮衝冠後便當場氣暈過去。

如日中天數十載的王安電腦公司人才濟濟，一度唯才是舉的王安麾下集結了大批有識之士，包括有「三劍客」之稱的考布勞、斯加爾、考爾科，還有後來成為思科CEO的錢伯斯。

但面臨傳位之時，深受宗族觀念影響的王安卻尤為注重血統關係，謹遵「傳子不傳賢」，不顧眾多董事和中高層領導的強烈反對，一意孤行，在退休前將總裁之位傳給了兒子王烈。

王烈並不是一個不學無術的紈絝子弟，甚至可以算是一名訓練有素的數學家，但他離一名優秀的管理人員有太遠的距離，遑論執掌鼎盛時期在全球各國共計僱傭三萬餘名員工的王安電腦公司。

上任不過一年的光景，王烈作為總裁資質平庸且缺乏魄力，多名功臣憤而出走，研究部門表現平平，公司財務狀況急劇惡化，很快面臨現金流斷裂的困境。

但他依然盲目自信，認為公司憑藉30億美元的年銷售，不可能垮台。事實很快打臉，公司經營狀況雪上加霜，江河日下。

王安不得不忍痛割愛，罷免了王烈的總裁一職，聘請前通用電氣總裁理查德·米勒，希望他可以拯救公司於水深火熱之中。儘管米勒曾有過成功拯救瀕危公司的高光經歷，但因為對電腦行業缺乏足夠的了解，依然一敗塗地，辜負了王安及董事們的厚望。

1992年，流星墜落，王安電腦公司宣佈破產。

有人評價，王安電腦公司不像公司，更像傳統家庭。譬如王烈走馬上任之後，雖然身居總裁高位，卻從來不違背父親的指令。

「父親知道一切，讓幹什麼就得幹什麼。」哪怕王安做出了錯誤決策，看不清行業發展態勢，固守既有的發展路線，王烈也沒有表現出應有的魄力及時勒馬。

如果後輩不願接班或者實在沒有管理自家公司的能力，培養優秀的職業經理人就成為延續企業輝煌的良方。

美的創始人何享健早就有着說一不二的自主決定權。無論多大的戰略和風險，只要何享健拍板，再無需其他瞻前顧後的權衡商量。

但何享健早在1997年就開始了放權試驗，在美的全面實施職業經理人制度。當外界默認何享健會傳位給其子何劍鋒時，他在2004年將美的的產業一分為二——美的日用電器集團與美的製冷電器集團，並分別交與張河川和方洪波。

2012年，何享健正式卸任美的集團董事長，全身而退，方洪波接棒，至今仍被視為國內最成功的職業經理人傳承案例。

當地官員對此評價「何老闆很重要的一點是懂得培養好自己的團隊，不斷給機會讓手下的人成長，也善於用股權激勵的方法調動人的積極性，而他自己則更多是躲在後面，更像是個謀略家。」

《管理梯隊》的作者徐中認為，一家企業至少要提前10年開始籌備自己的接班人體系，這樣才能度過更多的企業生命周期。

沒有人可以預料或規定接班人接班後的行事軌跡，唯一的辦法，只有接班前的主觀考察和錘鍊。何享健錘鍊方洪波、王石錘鍊鬱亮都用了十年以上。

企業找接班人的本質

家族企業本身並非落後的產物，世界五百強企業中有一半的公司都是家族企業。這個古老的商業祖師級別的架構形式在全球經濟中佔據着極其重要的價值。血濃於水，維護家族團結和財富的共同願望是家族企業的天然優勢，在凝聚力方面，一般企業難以企及。

管理學大師彼得·德魯克指出，家族企業的核心是「企業」，而不是「家族」。當企業為家族服務時，家族企業一定難以長久；反之當家族為企業服務時，家族企業才能源遠流長。

把這段話中的「家族」二字換成「創始人」同樣適用，一針見血點出了企業找接班人的本質問題——為誰服務？

從最近幾年大佬退居二線的大公司案例中可以窺得一個很明顯的趨勢，他們都在努力去掉「創始人標籤」。

馬雲的阿里、張一鳴的字節跳動、黃錚的拼多多、貝索斯的亞馬遜、比爾·蓋茨的微軟、喬布斯的蘋果等，無不刻有很深的創始人烙印。

最開始也許是無心插柳，但創始人標籤無疑是最好的口碑營銷。尤其是在訊息爆炸的年代，是一條迅速佔領用户心智，建立良好品牌認知，節約推廣成本的捷徑。討論創始人話題的熱度無意間讓用户記住了企業的品牌訴求，群情參與的同時，企業的價值觀被順水推舟地免費傳播。

羅永浩算的上是最擅於主動借力創始人標籤的連續創業者之一。彪悍、工匠精神、理想主義、情懷，使得他每次東山再起時都更容易佔據媒體話題和大眾對企業的記憶，精準地快速拉攏到價值觀吻合的受眾們。

企業有自己的成長周期，當發展至一定階段之後，出於可持續發展的需要，去掉「創始人標籤」成了企業選擇接班人之前必須考慮的重要問題。

公司價值不能長期建立在個人影響力之上。畢竟新任的接班人是為企業服務，而不是為某個人服務。

現代公司從無到有的創業期需要粗放的大刀闊斧，而在從1到100乃至成千上萬的發展期，生產技術日趨複雜，產品迭代周期縮短，生產協作要求更高，需要更為精細化的運作和管理。

接棒創始人不是什麼輕鬆的美差，畢竟珠玉在前，除了起碼的傳承公司文化、實現盈利增長，接班人註定會面對眾人的比較和質疑。

回首檢視商業大佬們的選擇，得到他們認可的接班人都是曾為公司做過決定性貢獻，啃過硬骨頭，立下汗馬功勞的重臣。綜合人品、能力、業績，以及對公司業務的熟稔程度，都是萬里挑一。

譬如微軟現任CEO薩蒂亞·納德拉早在1992年就職微軟，是多項重要技術的開發者之一。他最光輝的履歷莫過於幫助推出了微軟有史以來增長最快的產品之一——雲計算版Office軟件。

蘋果現任CEO於1998年加入蘋果，是喬布斯天馬行空想法的最佳執行人。是他一手搭建了蘋果的供應鏈管理體系，將工業化時代一呼百應的速度推到極致，滿足了蘋果的關鍵需要——將產品從工廠無縫運輸到客户手中。

剛剛接任貝索斯的安迪·賈西於亞馬遜IPO的第一年加入，在亞馬遜年收入漲至40億美元考慮擴展業務時，提出了向其他企業提供計算存儲和服務的方向。接棒貝索斯之前，賈西掌管的亞馬遜雲計算已經是亞馬遜利潤最高的業務。

張勇在2007年加入阿里，一手打造了現象級的「雙11」購物節，並瞄準移動網路轉型的關鍵時期，締造出手機淘寶這個核武器級別的APP。

梁汝波從張一鳴尚未創辦字節跳動時就一起創業，是字節跳動的聯合創始人，深度參與了字節各階段的多個王牌產品，其身份轉換與字節的發展軌跡環環相扣，涵蓋了技術、人力、管理、法務、後勤等，面面俱到。

陳磊與黃錚是威斯康星大學校友，自拼多多成立以來一直把控技術，貫穿拼多多「人為先」的模式，主導研發了分佈式人工智能技術，後來成為使拼多多狂飆猛進的底層算法。

這些接班人都與創始人有着高度契合的理念，對公司業務極其熟稔，接過衣缽後是改進組織管理、讓公司健康發展的好手。

創業是篳路藍縷、真刀真槍，外加時代遴選，扛下來笑到最後的都是鐵血實力派。守業的和平年代就好像海上夜航，看似風平浪靜，實則暗流湧動，沒有明刀，全是暗礁。

中國民營企業從「創業時代」邁進「守業時代」，在來勢洶洶的接班狂潮中。