貝索斯的萬億帝國

亞馬遜已經這麼大了，卻還能實現如此迅猛的增長，亞馬遜高管將此解釋為亞馬遜飛輪的勝利，還有另一種解釋，就是它成功地運用了經營槓桿，讓收入增長的速度超過不斷投入的成本。

要充分了解貝索斯萬億美元帝國的崛起，以及隨之而來的他的個人財富的增長，我們需要回過頭去研究亞馬遜電子商務業務的加速發展以及由此產生的一些意想不到的後果。2015年，亞馬遜國內零售額增長速度達到驚人的25%；到2017年，速度更快了，達到33%。銷售額和利潤衝到亞馬遜史上最高。雖然僅北美地區的年零售收入就超過1000億美元，但這家公司看上去仍然生機勃勃，潛力無限。

亞馬遜高管將此解釋為「亞馬遜飛輪」——一個貫穿其業務的良性閉環——的勝利。亞馬遜用低價和Prime會員服務吸引更多用户訪問，反過來又促使更多的第三方賣家使用亞馬遜的網站零售商品。更多商品則吸引了更多顧客。賣家向亞馬遜支付佣金，後者於是可以進一步降價和改善物流效率，從而使Prime會員更具吸引力。這樣，傳說中的「飛輪」就自動飛轉起來，越來越快。

亞馬遜已經這麼大了，卻還能實現如此迅猛的增長，還有另一種解釋，那就是它成功地運用了經營槓桿，讓收入增長的速度超過不斷投入的成本。運用槓桿有點像在帆船加速時調整風帆，貝索斯和他的S-team成員以及亞馬遜更成熟的傳統業務線的高管都始終關注以下三個問題：如何在保持銷售增長的同時降低運營成本，如何最大限度地提高員工每小時的工作產出，哪些工作可以由機器和算法來部分或完全替代人工。

每年，亞馬遜都會想盡辦法提高效率，提升槓桿率，哪怕只是一點點。由此帶來的變化讓員工的日子更難了。一個例子發生在2013年夏天，動畫電影《壞蛋獎門人2》上映後，亞馬遜玩具部門的一名員工顯然是這部影片的狂熱粉絲，採購了一大批電影的授權商品，包括各種夾心奶油蛋糕似的小黃人形象的毛絨玩具，當時零售部門的庫存經理是手動方式下訂單。

這部電影的票房表現還算不錯，但不幸的是，這些玩具怎麼都賣不出去，最終留在亞馬遜倉庫的貨架上，落滿灰塵。「這些東西一文不值，」玩具部前庫存經理傑森·威爾基回憶道，「甚至打折都沒人要。」亞馬遜零售部門的高管對這次的錯誤進行分析後得出結論，由於不可靠的人類情緒影響了對可用數據的客觀評估，導致了這樣盲目的採購決策。

亞馬遜開始推出一個叫作「把手從飛輪上拿下來」的計劃。在接下來的幾年裏，整個零售部門的庫存經理紛紛被調到別的崗位或被解僱，換成自動化系統。負責數據分析和採購下單的由人變成軟件。算法可能無法完美地衡量顧客對電影授權玩具的需求，卻可以預測人們會在7月4日煙花秀前購買安撫狗狗焦慮的夾克，中西部地區的顧客則會在冬季風暴到來之前對雪鏟興趣激增。

貝索斯和他的高管們相信算法可以比人類做得更好更快，它們甚至可以預測需求，決定把商品存放在哪個位置的倉庫效率更高。亞馬遜還開發了與供應商討價還價的自動系統，以及品牌自助促銷工具，不用亞馬遜員工提供任何幫助。

構建這樣的系統需要大量的前期投資，也增加了亞馬遜的固定成本。但沒過幾年，這些投資就得到了回報，因為它們取代了規模更大的可變成本。這就是槓桿的意義所在：將亞馬遜的零售網站變成以自助服務為主的技術平台，把人工干預減至最低，但依然賺錢。

在亞馬遜第三方商城和支撐這部分業務的亞馬遜物流系統（FBA），這種槓桿被廣泛使用。亞馬遜物流系統的運作方式，聽上去有些違反常理，賣家將商品發送到亞馬遜倉庫，由後者負責存儲並將商品運送到顧客手裏。庫存仍是賣家的，價格也由賣家自己設定，但這些庫存可以享受亞馬遜為其會員提供的兩日送達服務。讓獨立第三方賣家進駐自己的網站，使用自己的物流，亞馬遜藉此增加了運送的商品規模，並大幅提升了收入，成本卻是相對固定的。

2002年亞馬遜首次推出「自助訂單配送」服務時，賣家曾擔心無法控制庫存。但最終，許多人意識到存儲和運送商品給用户並不是自己的強項，而使用FBA能夠保證良好的用户體驗，商品也出現在亞馬遜網站上更顯眼的位置。幾年後，各種尺寸的商品，包括保齡球和白板等不好存儲的物品，都開始湧入亞馬遜的倉庫。2006-2013年擔任亞馬遜全球運營高級副總裁的是通用電氣前高管馬克·奧內託，他回憶起當時的情形：「那對我來說真是一場噩夢。這些人把他們的倉庫搬空，貨物都堆到我這裏。當然，我知道我們必須讓這項服務運轉起來。」

貝索斯在20世紀00年代後期親自管理FBA，檢查每個細節，包括給賣家的價目表。他要求一切從簡，直到服務發展到一定規模，哪怕一直賠錢。每次FBA團隊的高管提出對某類商品漲價，以期逐步實現盈利，他都會說：「我覺得現在可能還不是時候。」

2008年10月的一個總結會議令人難忘，貝索斯看完一份描述FBA海外經營情況的六頁報告，指着附表中的一項數據，大聲質問準備這份文件的FBA業務高管：「這是什麼？」當時的貝索斯作為CEO風格尚未定型，相比之下，後來的他已經能夠偶爾克制喜怒無常的管理風格和直接嚴厲指出下屬不足的壞習慣。撰寫報告的財務總監辛西婭·威廉姆斯之前就懷疑自己的分析哪裏不太對，但沒有找出問題所在。「我朝他指的地方看過去，果然，錯得太明顯了，」多年後她依然記得很清楚，「我的心一下子沉到谷底。」

貝索斯接着說：「如果這個數字是錯誤的，我也沒辦法相信其他數字是對的。你浪費了我一個小時。」他把文件撕成兩半，扔到威廉姆斯面前的桌子上，在眾人目瞪口呆的沉默中走出會議室。

「啊，這跟我們計劃的可不一樣。」負責FBA頭十年運營工作的高管湯姆·泰勒打破沉默，追着貝索斯出了房間。

那天下午，威廉姆斯給貝索斯發了一封電子郵件，道歉並修改了數據，然後回家，打開了一瓶酒。貝索斯在晚上8點回復了郵件。他沒有提自己發火的事情，但感謝她的更新，並寫道，儘管大家都一樣勤奮，但沒人能避免犯這樣的錯誤。威廉姆斯在亞馬遜又待了十年，一直做到副總裁，之後加入微軟。她說這封電子郵件讓她覺得舒服了很多，並在幾周後再次向貝索斯提交了修改後的報告。

這件事從此在亞馬遜內部經常被提起和宣揚，重點不是喜怒無常的上司，而是作為亞馬遜領導者的高標準和員工的毅力與韌性的例證，兩者都是執行FBA這樣的複雜服務所必需的。

貝索斯認為，FBA有機會取得成功，並對公司產生更為巨大的影響。據湯姆·泰勒回憶，貝索斯曾說，「我需要你成功，這樣我們才有錢發展其他同樣有巨大潛力的業務」，他指示FBA團隊，他們的行動速度要比其他部門快三倍。

FBA團隊與貝索斯開年度OP1規劃會議時，還記錄下了其他一些「傑夫主義」，這些言辭影響了他們的視角。這些偉大金句的記錄，後來我也拿到了一份。

•專注於降低成本結構。先降低成本，然後收錢來最大化你的價值而不是彌補你的成本。

•愚蠢的定價導致愚蠢的後果，價格必須基於價值。

•成本降不下來，就不漲價。所有創新都是為了降低成本。

•我們能夠100%完成3P業務。我不知道有什麼好爭論的，是的，我們必須快遞低價商品，這很關鍵。

•平均值不是好的衡量標準。我想看實際值、高點、低點以及原因，唯獨不是平均值。平均值代表懶惰。

到2014年，經過十多年這樣粗暴的指導，該服務首次實現盈利，使用FBA的賣家數量快速增長。「這不歸功於項目中任何一個能人，事實上，傑夫才是那個能人，他不斷挑戰每個人去降低費用，而不是盯着收入。」前FBA高管尼爾·阿克曼說，「他讓我們把注意力放在增加賣家和商品上，他知道這才是能讓我們擴大規模和實現盈利的方法。傑夫總是說，當你專注於投入時，就自然會帶來收入和利潤。」

在貝索斯塑造FBA的同時，他也在培育其不可分割的共生業務亞馬遜商城，這是提供給第三方賣家展示和出售新產品以及二手物品的地方。2007年，這個業務已經發展了好幾年，但結果是大量的舊書積壓在貨架上，收入也僅佔整個亞馬遜網站銷售額的13%。貝索斯對其進展緩慢感到沮喪，他在OP1會議上撕毀了該團隊的報告，要求他們更進取一些。他問來面試接管這個業務部門的一眾高管：「你用什麼辦法把這個商城的賣家做到100萬？」最終，他找到了對的人。2009年初，距離推出PrimeVideo服務還有幾年，正在快速發展的亞馬遜音樂和電影業務負責人彼得·法裏西邀請演員湯姆·克魯斯在西雅圖市中心貝納羅亞大廳舉行的全公司會議上做一次演講。在後台，貝索斯和克魯斯就飛機和太空旅行話題聊得火熱，連回到台上回答員工提問的事情都忘了。之後，為了感謝他的出色工作，貝索斯邀請法裏西與S-team共進午餐。一個月後，乾脆讓他接管了他口中全公司表現最爛的一個團隊。

法裏西明白，對於貝索斯的面試問題，只有一個答案——你不可能一個個找100萬個賣家去談，而必須搭建一台能夠自己運轉的「機器」，而且，要讓這些賣家除了來亞馬遜上賣東西，別無選擇。

在接下來的幾年裏，法裏西和他的團隊重建了亞馬遜商城的賣家中心，讓商家能夠很輕鬆地在亞馬遜網站上展示商品、設定價格和開展促銷活動，整個過程把員工的干預程度降到最低。與FBA一樣，貝索斯起初親力親為，緊密跟進項目的進展。「在我開始工作的前兩周，收到了7封帶着『傑夫問號』的郵件，」法裏西回憶道，「一起步就水深火熱，而且是那種一生只有一次的學習經歷。」

這個時期，亞馬遜的競爭對手易貝開始漲價，並在政策上明顯偏向大零售商，疏遠了自己那些不願接受漲價的賣家群體，這樣的策略反倒幫了亞馬遜的忙。2010年，亞馬遜在西雅圖-塔科馬國際機場附近的萬豪酒店舉行了首屆亞馬遜賣家大會，會上法裏西向在場的「主要在易貝上銷售的商家」喊話，他說，亞馬遜致力於為所有賣家提供公平的市場和公平的競爭環境，並邀請他們擴大與亞馬遜的業務往來。倍受感動的賣家起立鼓掌。但法裏西賺來的這些好感儲備很快就用完了。

與其他亞馬遜高管一樣，法裏西似乎也在模仿貝索斯嚴厲的企業管理方式。他來自底特律，加入亞馬遜之前，曾在麥肯錫公司和博德斯連鎖書店工作過，但他很快就適應了他的新公司。如果下屬們遲交了每周指標報告，法裏西就會漫不經心地暗示，他們不應該拿這麼多工資，或不適合這份工作。他與零售團隊同事也不和，他認為後者的首要任務是選擇優質商品以保證良好的客户體驗，而不是伴隨着平台的開放，任何人都可以註冊並開始銷售廉價、質次的商品。

在亞馬遜內部，人們對到底是選擇商品數量還是質量，長期爭論不休。每次爭吵，最後常常要由法裏西的老闆、亞馬遜高級副總裁康寧漢或貝索斯親自出面定奪。二人都非常傾向於儘快擴大選品的範圍。

「傑夫和康寧漢的觀點是，所有的選擇都是好的選擇，」長期擔任市場部高管的阿德里安·阿戈斯蒂尼說，「他們的原則就是，只要不犯法、不殺人、沒有毒品就可以。除此之外，有什麼賣什麼，讓顧客自己選擇。」

在20世紀10年代的頭幾年，在亞馬遜的主要市場美國和歐洲，細心的企業家們看到了一個賺錢的新機會。他們可以開發一種獨特的產品，找到一家制造商（通常在中國）生產出來，然後賣給成千上萬的網購用户。法裏西和他的團隊把賣家視為客户，通過亞馬遜獨家銷售等計劃來培養它們，大力推廣這些獨特的商品，並推出亞馬遜借貸服務，賣家可以抵押它們在FBA中的庫存，從亞馬遜貸款發展業務。他們定期召集焦點小組開會，找出賣家需要解決的問題，以及需要哪些新的工具。

「當時的亞馬遜實際上很在意對品牌的扶持，」斯蒂芬·阿爾斯托爾說，他的公司開發的一系列站立式衝浪板在亞馬遜上賣得很火，還因此出現在一集《創智贏家》節目中。到2015年，阿爾斯托爾在聖迭戈僱了10名員工，公司年收入超過400萬美元，成為依託亞馬遜快速發展的平台致富的無數小企業之一。但後來，他對亞馬遜的看法逐漸有了變化。

貝索斯對這樣的進展很滿意。那一年，亞馬遜商城的銷售額首次超過亞馬遜自營的零售業務。最重要的是，由於這部分業務主要是自助服務，收入的增長速度遠快於員工人數的增加。貝索斯在那年該團隊的OP1計劃會議上大聲喊道：「終於，這塊業務有起色之後，也能提供一些槓桿了。」他將該團隊的六頁報告貼在胸口說：「我要把這份文件帶回家和它一起睡覺。」

貝索斯隨後告訴法裏西，他不用在年度OP1會議上單獨檢查亞馬遜商城的經營情況了，只想花時間在亞馬遜借貸等新業務上。CEO將更多的注意力投到新項目後，法裏西的工作內容變得複雜無比，他覺得自己根本顧不過來。

他有樣學樣地和FBA團隊說了同樣的話。他會繼續監管部門的業務，裁決糾紛，併發送「問號」郵件給他們。但他沒必要再繼續如此緊密地參與每項工作的計劃全程。