130萬人的亞馬遜，是如何依舊保持創業活力的？

從1994年誕生到成為商業巨擘，創始人貝索斯用了哪些方法來保證亞馬遜持續變大、變強的同時，還能長期保持活力？

公司大了，為什麼要永遠堅守創業第一天？

2015年，亞馬遜的員工總數從2010年的3萬名發展到23萬多名，通過22年的艱苦努力，它已經躋身為世界一流企業。但在2016年的股東信中，貝索斯卻大講特講「大企業病」，希望亞馬遜繼續保持創業第一天（Day 1）的活力。

這封信令人印象深刻，它很像《華為的冬天》。而這個時間節點，發出這樣一封信，更像盛世危言。

這封信從一個問題開始。這是在剛剛召開的全員大會上，貝索斯被問到的一個問題：「傑夫，第二天（Day 2）會是什麼樣子？」貝索斯寫道：

20年來，我一直要求公司保持在創業第一天的狀態。我經常思考怎樣做，才能幫公司保持住創業第一天的狀態。

在「第二天」的時代，業務停滯，大家都做些無關緊要的事情，接着要經歷難以忍受的、痛苦的業績下降階段，最後企業被拖垮。這也就是我們必須要堅守創業第一天狀態的原因。

我敢肯定，企業的衰敗會以一種非常緩慢的速度進行着。特別是對那些功成名就的公司，處於「第二天」狀態的日子可能會很長，但無論時間拖得多長，最後的命運終不可抗拒。

我一直在想關於抵禦「第二天」到來的好辦法。我們需要怎樣的技術，需要怎樣的技巧？一家大型組織，究竟該如何保持創業第一天的活力？這些問題不會有簡單答案，因為回答這些問題，我們需要考慮很多因素，也有多種解決問題的路徑，當然也有很多「坑」。我雖然不知道全部答案，但有很多思考。

其實在信中，貝索斯從四個方面給出了他的思考，或者說就是他的答案。

第一，真正地痴迷於客户；第二，拒絕形式化；第三，擁抱外部趨勢；第四，高速決策。

客户是完美和「貪婪」的，滿足他們就要不斷去創造

首先，還是「客户至上」。在亞馬遜的價值觀中，「客户至上」排在第一位。在流行的看法裏，取悦客户（delight customers）是大家都認為應該做的事情， 在1997年的致股東信中，貝索斯強調了一個新的說法：痴迷於客户（obsess over customers）。他寫到：

從公司開張之日起，我們就全力盯準客户，為客户創造價值，並且讓他們感到這種價值是無可拒絕的。

在1998年的致股東的信中，貝索斯再一次強調了他對於客户重要性的認識。他認為亞馬遜要力圖成為全世界最以客户為中心的公司。而客户是有感知力的、聰明的，品牌必須名副其實，不要和客户耍滑頭。

同時，他不斷地提醒員工要心存敬畏，每天早上要誠惶誠恐地醒來——不是因為競爭對手而惶恐，而是因為客户。只要沒有其他什麼人可以提供更好的服務，客户就會始終對亞馬遜保持忠誠。

而在2016年這封「盛世危言」的股東信中，關於「客户至上」，貝索斯說得更多：

做好一個業務有很多方式：可以以競爭對手為中心，可以以產品為中心，也可以以技術為中心，還可以以商業模式為中心，不一而足。但在我看來，把痴迷於客户作為中心，才能對創業第一天的活力做出最大程度的保護。

為什麼這樣說呢？以客户為中心的方法有很多優點，其中最大的優點是客户總是完美的、奇妙的、不滿足的，即使在他們聲稱自己很高興而且生意看起來不錯的時候，也是一樣。他們不會意識到，自己在骨子裏總是希望得到更好的東西，於是，你想取悦客户的願望就會驅使你從他們的角度出發去進行創造。

保持創業第一天的狀態，我們需要耐心試驗、接受失敗、培育新的種子業務，以及保護業務成長，當看到客户滿意時要加倍投入。而痴迷於客户的文化，能最大程度地創造條件，讓前面所說的一切都實現。

拒絕形式化管理：只看數字和指標很危險

拒絕管理的形式化，是貝索斯保持創業第一天狀態的第二個答案。

當公司小的時候，組織管理會較多地依賴於領導者的直覺。因為公司小，很多東西憑藉腦力都可以控制，所以，基於直覺和經驗的管理不僅在現實中可以做到，而且也可能高效。而當公司規模大了之後，業務和組織的複雜程度都增加了，客觀上公司就要靠制度，靠預算，靠計劃指標，靠指標考核。

貝索斯說，這些形式化的東西，包括靠數字、靠指標進行管理，很多時候是危險的，這也是「第二天」的標誌。他在信中寫道：

流程是形式主義的好例子。

從道理上說，好的流程可以幫助員工，讓他們服務好客户。但如果處理得不好，流程本身就會變成問題，在大型組織裏面，特別容易出現這種情況。流程喧賓奪主，成了我們想要的東西。大家都不看結果了，而是首先想着如何確保遵守流程，在流程上不犯錯誤。

很多時候，我們聽到年輕的領導者在為不好的結果辯解時說：「責任不在我們身上，我們是按照流程做事的。」這個時候對資深領導者來說，恰恰是研究流程和改善流程的機會。流程不是我們最終想要的東西，所以，我們有必要去經常想想：是流程為我們服務，還是我們為流程服務？公司處於「第二天」的狀態時，人通常是為流程服務的。

有人經常會說：數字不會欺騙你。彷彿這是個真理，但貝索斯卻不這樣看。

在2005年的股東信中，他談到如何看待數據分析：一方面，他大講亞馬遜是如何基於數據分析進行決策；另一方面，他也講到了要對數據分析進行超越，要善於用大的方向感和判斷力取代簡單的數據分析。

一句話，他認為數據分析是重要的，但數據並不能替代經營理念。

2016年的信中，他將自己的看法進一步深化：

我並不反對使用調查和統計。但作為產品和服務的提供者，我們必須理解客户，而且要有遠見，深愛着我們要給客户提供的產品。調查和研究可以幫助我們發現盲點，但無與倫比的客户認知是發端於心的，它來自直覺、好奇心、親歷、膽識，以及品味。這些東西都無法體現在調查統計之中。

積極擁抱外部趨勢，公司會順風順水

保持創業第一天狀態的第三個方法，是積極地擁抱外部的變化。

貝索斯認為，如果不能有力並且快速地順應趨勢，公司很快就會進入「第二天」；而和趨勢對着幹，就是賭上了公司的未來。2016年的股東信中，他寫道：

擁抱外部趨勢，我們會順風順水。現在，我們正處於一個顯而易見的大趨勢之中，這就是機器學習和人工智能。

在亞馬遜，我們涉足機器學習的實際應用已經很多年了。一些工作已經被大家看見，包括我們的Prime Air自主運輸無人機、使用機器視覺解決結賬排隊問題Amazon Go無人商店和基於雲人工智能來輔助的Alexa。

……

貝索斯的這些描述，告訴了股東亞馬遜將怎樣擁抱新的趨勢，同時也進一步昭示了亞馬遜依靠技術創新和發明創造來提升客户體驗的長期主義邏輯。

同時，亞馬遜和貝索斯，也一直關注「環保與未來」，持續佈局環保包裝、零碳排放以及氣候經濟。他第一次提到環保問題，是在2013年的股東信中，有關環保包裝。這套體系起始於2008年，並在2014年正式推出認證計劃。

2015年的股東信中，他除了介紹亞馬遜在包裝方面的努力，還講了公司在可再生能源方面的工作，並將這些工作上升到了可持續發展和社會責任的高度。

當時間抵達2019年，股東信中關於環保的議題已經有很長的篇幅，亞馬遜承諾於2040年實現碳的淨零排放。

無疑，亞馬遜一直在為未來佈局和思考，並精心準備着一場蜕變，這場蜕變的意義似乎不亞於當年從線上顛覆線下，以及構建AWS和雲服務體系。

2020年，貝索斯以CEO的身份寫了最後一封致股東的信。在這封信中，他展示了非常大的格局，氣候問題和環境保護被他處理成為一種趨勢性的問題。

應對未來的市場的變化與挑戰，亞馬遜早已充滿危機意識，起碼提前10年開始着手與佈局，你呢？

高速決策，但要拒絕「一刀切」

貝索斯認為，保持創業第一天狀態的第四個方法是高速決策。但在這之前，我們要先了解亞馬遜的決策邏輯。

2015年的股東信中，貝索斯認為大型組織有一個常見的問題——決策「一刀切」，這個頑疾既損害速度，也傷害發明能力。

一些決策帶來的後果幾乎是不可逆的，他把其稱為「第一類決策」，即「單向門」。同時，他也指出，大多數決策是可以改變與可逆的，屬於「第二決策」，即「雙向門」，並且大多數決策都屬於「第二決策」。

如果做出第二類決策，但結果沒有達到最優，組織不必長期忍受決策的後果，可以重新打開門，退回去。所以，第二類決策可以並且應該交由判斷力比較高的個人或者小組快速做出。

但隨着組織的變大，大多數決策（包括第二類決策），仍然在很大程度上使用第一類決策的過程，其結果不言而喻……

「單向門」原則和「雙向門」原則，後來成為亞馬遜管理活動中的重要內容。

2016年的股東信中，貝索斯對亞馬遜「決策」邏輯又進一步豐富和深化，明確給出了他的要求：

「第二天」的公司可以做出高質量的決策，但它們做出高質量決策的速度很慢。所以，為了保持創立第一天的那種高能和動態的性質，我們要以某種方式做出既有高質量又有高速度的決策。

同時，他也給出了關於高速度決策的4個想法：

第一，永遠不用「一刀切」的決策流程。許多決策是可逆的，是「雙向門」，做這些決策就要減少流程性的東西。

第二，當你掌握的訊息在你期望獲得的訊息中，比例佔到70%的時候，大概就應該進行決策了。另外，無論通過什麼辦法，都要擅於快速識別壞決策和改正壞決策。

第三，「保留意見，幹了再說」（disagree and commit）。在大家看法不一致的時候，肯定沒人知道正確的答案是什麼。所以，這樣和同事提建議，反倒可能很快得到一個肯定的回答。

第四，儘早識別真正的失調問題並且立即把矛盾上交。深層次的失調是無法通過討論和開會解決的。如果不把矛盾上交，現有的爭議解決機制在這種情況下就會引發一場消耗戰。結果就是誰能拖，誰就會得到好結果。

「誰耗得起，誰勝利」，是一種糟糕的決策流程。它會慢慢地讓組織失去能量。這時，儘快地把矛盾上交，結果會更好。

其後，在2018年致股東的信中，貝索斯進一步對亞馬遜的決策邏輯進行了說明，他提出了「有好奇心、保持直覺和有徘徊力」的觀念，非常有啟發性。而這，正是亞馬遜能夠堅守創業第一天狀態的精神內核。