很多人為孟晚舟回國歡呼，卻至今誤解華為的本質

從温哥華到深圳，孟晚舟回來的路歷時1028天。

在中國政府努力下，孟晚舟已搭乘中國政府包機於昨晚（9月25日）21時49分飛抵深圳，回到祖國的懷抱。祖國從上到下以罕見的高規格迎接孟晚舟的回家。人民日報、新華社、央視等各大媒體予以全程全平台直播，據央視的朋友透露：截至9月25日22:30，【總枱獨家直播 | 晚舟，歡迎回家！】直播總觀看量超4.03億。其中，在央視新聞新媒體平台觀看量超2.74億，在地方媒體平台超1.29億，創了多個平台的直播觀看紀錄。

孟晚舟踏着紅毯走下飛機舷梯後發表的簡短演講中一度難言哽咽地說：「祖國，我回來了！」

孟晚舟此前在獲釋後發表的簡短演講中表示：「我想感謝我的祖國和祖國人民對我的支持和幫助，這是我走到今天最大的支柱！」很多人為此感到高興，國內也開始爭相傳播這一消息。

在這一具體事件背後，需要追問的是，華為對中國乃至世界工業體系究竟意味着什麼？「孟晚舟事件」後，以華為為代表的中國企業又將面臨哪些新挑戰？

本文指出，這些年關於華為的爭論，強調的是圍繞利益展開的大國競爭。大國競爭當然重要，但如果高度簡化，排除道義與公共性問題，並不利於華為在世界各國，特別是發展中國家(當前形勢下最可能理解和支持華為的國家)中得到真正的理解和支持。

作者分析，華為在生產組織方式特別是企業間關係方面，成功利用了龐大且豐富的中國企業網絡，與國企、外企和其他民企形成了良好的競合關係，這是其成功的重要經驗；在企業內關係方面，華為在借鑑西方先進企業管理方式的基礎上，通過「動態優化」的方式實現管理改進；在生產關係上，頗有經濟民主特色的「大規模合夥人制」，則成為支撐華為績效提升和企業創新的重要基礎。與大國競爭相比，組織形態創新更有公共性，因為在世界工業史上，在組織形態領域做出開創性創新的企業，其貢獻往往超越特定的國家範圍。從這一視角講述華為及其背後的中國工業故事，不僅有助於華為在世界上(特別是發展中國家)得到真正的理解支持，也有助於推動中國工業化敍事的深化和拓展。

華為正在受到廣泛關注。在當前很多研究中，華為具有「貿易衝突中的焦點企業」和「技術領先的中國企業」兩重身份。這些研究選取的參照系是當代企業，設定的分析焦點是技術進步。

以當代企業作為參照系存在兩個問題：第一，在這種參照系下，華為難以與不同歷史時期的類似企業對接，這意味着華為實踐的意義不能在世界工業史的層面被理解；第二，這種思路有將華為與當代中外企業割裂開來的傾向，但與當代中外企業的聯繫也是華為崛起的重要原因之一。

以技術進步為分析焦點同樣存在問題：第一，技術優勢往往不是長期而且絕對的，這在華為所在的通信、半導體產業尤為明顯；第二，技術進步是組織行為的產物，造成同一產業中的企業的本質差別不是技術，而是產生或駕馭技術的組織行為。

對於企業競爭力的形成來說，組織形態與組織能力非常重要。因此，筆者認為，相對於圍繞當代企業的橫向的參照系，依託世界工業史的縱向的參照系更為寬廣；相對於以技術進步作為焦點，對組織形態創新的分析更為本質。

此外，現有關於華為的爭論強調的是圍繞利益展開的大國競爭。大國競爭當然重要，但如果高度簡化，排除道義與公共性問題，並不利於華為在世界各國，特別是發展中國家（當前形勢下最可能理解華為、支持華為的國家）中得到真正的理解和支持。

為了最大限度地揭示華為實踐可能具有的意義，爭取發展中國家的理解與支持，本文將理解華為實踐的參照系設定為世界工業化進程中的開創性企業（path-breaking firm），並以組織形態創新為中心，討論華為實踐的工業史意義。

開創性企業的貢獻

工業史之中存在可以概括為「連續的顛覆性趕超」的現象，即後進國家的領先企業以發揮後發優勢和本土特色的方式趕超先進國家的領先企業，而下一代後進國家的領先企業以同樣的方式重複這一過程。這種連續的趕超典型地存在於美、德、日的工業史之中。在一定程度上，實現了這種趕超、開闢了新的發展道路的企業的經驗的擴散，推動了世界範圍的工業化進程。也正是在這樣的擴散過程之中，這些開創性企業的貢獻超越了特定國家的範圍。本文將這種發揮了示範效應、具有明顯公共性的企業稱為開創性企業。將這些開創性企業作為華為的參照系，意味着我們假定華為可能正在塑造工業史的最新進程。

通過梳理開創性企業的趕超進程，我們可以發現，這類企業的貢獻主要存在於組織形態創新領域。組織形態涉及生產關係與生產組織方式。在美、德、日的工業史之中，開創性企業在生產關係和生產組織方式方面的創新，分別呈現出經濟民主和管理方法範式變遷的傾向。

首先來看經濟民主。在英國早期的工廠中，所有者與管理者基本重合，工頭通過人身依附關係控制勞動者。在美國企業的崛起過程之中，所有者與管理者逐步分離，勞動者在接受「泰勒主義」分工原則的同時，獲得了限定勞動義務的權利。在日本企業的發展過程之中，資方解僱勞動者的自由被抑制。在德國企業的趕超過程之中，勞動者獲得了參與企業決策的權利。這些變化儘管沒有改變私人企業的性質，但是對於資方任意行使所有權的限制以及對於勞動者權利的保護，逐步強化了企業內部的經濟民主。

如果說，上述生產關係方面的變化是漸進的、有限的，那麼這些企業在生產組織方式方面的變化則具有範式變遷的性質。一般來說，美國企業的崛起可以歸因為管理學意義上的美國體系的形成以及組織形態的連續改進。美國體系指大規模使用專用機器與標準化部件、細化分工、導入職業管理階層等；組織形態的連續改進指確立管理層級制和便於實現規模經濟和範圍經濟的管理原則。相對於英國企業，這些變化顯然是組織形態的範式變遷。類似地，對於勞動者技能以及技術合理性的重視，使得德國企業在部分產業獲得了領先地位。至於日本企業確立的即時生產體系，則更是典型的範式變遷。

經濟民主與企業效率之間的關係是清晰的：所有者與管理者的分離解放了管理者的創造性，為出身平民階層的員工打開了上升空間；權利受到保護、參與決策使得勞動者可以在生產現場發揮更大作用。這些變化都可以帶來企業效率的提高。生產組織方式的變革與效率提高之間是否存在持續的聯繫？現有研究表明，在具有經濟民主色彩的生產關係之下出現的生產組織方式，不但在形成之後很長時期內的幾乎所有產業中都發揮了積極影響，而且在當下的若干產業之中仍然具有正面作用。

因而，生產關係的經濟民主化與生產組織方式的範式變遷是我們判斷一個企業能否成為開創性企業，能否為社會帶來更多具有公共屬性、能否給其他後發國家的發展帶來有效經驗的重要依據。

華為的組織形態創新及其工業史意義

1. 生產關係

在生產關係方面，華為實踐具有明顯的經濟民主色彩。在華為的管理實踐之中，員工持股制以及與其相關的分配製度最受關注。梳理西方企業的經濟民主實踐的演進方向，有助於理解華為實踐的意義。總的來看，西方企業的經濟民主實踐主要沿着兩個方向展開。一個方向是在不觸及企業所有權結構的前提下，逐步承認工人的基本權利並允許工人參與部分管理活動。福特主義和後福特主義代表了這種演進方向。另一個方向則是以改變企業所有權結構的方式實現經濟民主。在這個方向上，存在員工持股計劃、合作社企業與合夥人制三種主要嘗試。

相對於第一個方向，第二個方向改變了所有權結構，也更值得關注。目前來看，改變所有權結構的三種嘗試各自存在問題。員工持股計劃主要目的是緩解勞資矛盾，提高企業效益。但是，在員工持股計劃之下，勞資雙方的地位仍然不是平等的，工人只持有少量股權，大部分股份仍然為資方控制。與員工持股計劃相比較，合作社解決了工人只能控制少量股權的問題。但是，合作社企業主要存在於流通產業與傳統制造業，這種企業制度是否適用於現代產業存在疑問。不同於以股份制為核心的「現代企業制度」，合夥人制具有組成企業的所有人員處於平等地位的特徵。但合夥人制主要流行於律師、審計師、會計師事務所等專業性較強的企業，規模大多不大。

華為的實踐大概可以稱為「大規模合夥人制」。筆者認為，「大規模合夥人制」是想解決上述三種方式各自出現的問題。

首先，在「大規模合夥人制」之下，華為的股份全部為員工所有，創始人擁有的股份僅為1.14%。2019年初，華為十餘萬員工之中持有公司股票的有96768人。如此大規模的員工持股，完全不同於一般員工持股計劃之下普通員工僅持有少量股份的情況。

其次，華為的「大規模合夥人制」意味着其率先在高科技產業的大型企業之中實踐經濟民主，突破了合作社企業與合夥人制的行業和規模限制。

在上述意義上，華為實踐展示了經濟民主的新的發展方向。

2. 生產組織方式

在生產組織方式方面，華為實踐也具有特殊性。如果將生產組織方式區分為企業內分工和企業間關係，那麼華為在企業內分工上的創新主要體現在對於外國企業管理方法的改進以及對於企業組織形態的動態優化；在企業間關係上，華為的創新則是充分利用了中國的企業網絡。

華為的官方文獻表明，其組織架構和管理原則在相當程度上是對IBM等西方企業的模仿。儘管華為引進西方企業組織形態時確立了「先僵化、後固化、再優化」的指導思想，但是這些改進尚未達到範式變遷的程度。因此，在組織形態創新領域，華為似乎難以與福特、豐田等工業史上的開創性企業比肩。因此，關於華為的研究很少討論華為的組織形態創新。但是，容易被忽視的是：華為對於西方企業組織形態的改進才剛剛開始，華為在企業內分工上的創新意義尚未被充分挖掘。

首先，要求只有三十年產品開發歷史的華為在現階段發展出具有突破性的組織形態過於苛刻。畢竟，在亨利·福特大規模使用流水線之前，類似的思路至少存在了上百年；在豐田英二參觀福特工廠併發出「彼可取而代之」的豪言之時，豐田已經有五十年以上的歷史。但是，值得注意的是，近年來，華為的管理者已經開始倡導華為對西方企業的管理方法與組織形態進行創新。

其次，儘管在華為實踐中佔重要位置的「動態優化」具有原創性，但是相關研究並不充分，「動態優化」的實踐意義與理論價值尚未被揭示。任正非反覆強調熱力學第二定律。按照他的理解，這一定律意味着任何組織的發展必然引起功能衰減和組織懈怠，即所謂「熵增現象」。因此，保持動態優化是企業持續發展的前提，「我們總是在穩定與不穩定、平衡與不平衡、確定與不確定的時候，交替進行這種變革，從而使公司保持活力」。在華為的實踐之中，上述認識表現為對於外界訊息與技術保持開放（通過國際交流吸收全世界的思想能量）、構築以收入為核心的激勵機制（以奮鬥者為本）、大規模調整管理人員與組織結構（1996年市場部重組、2007年7000名員工辭職後競爭上崗 ）、高層管理者輪流擔任CEO、制度化地設置「戰略預備隊」和作為「反對派」的「藍軍」等。可以看出，動態優化的本質是通過持續調整來預防「大企業病」、走出「組織興亡」的周期律——這種管理實踐顯然包含了原創性。

我們今天之所以很難在組織理論上談論華為的創新性，筆者認為和現有組織理論的特點有關。一方面，現有組織理論以穩定的組織形態為主要研究對象，難以全面地揭示華為推行的「動態優化」的內在邏輯。另一方面，不同於對開創性企業的研究，現有的與華為相關的研究主要是面向大眾的商業書籍，而非學術研究。目前的研究格侷限制了我們對於「動態優化」的評價。

以關於豐田的研究為例，豐田實踐的意義真正在世界範圍內被接受是在青木昌彥於20世紀80年代末期發表相關研究之後。但是，在這一研究發表之前，日本學界已經對豐田在企業間關係、勞資關係、現場管理、技能形成等領域的實踐進行了大量的高水平研究。這些研究以日美比較為中心，揭示了豐田管理實踐的典型特徵。細讀青木昌彥的研究，可以發現他將日本學界在各個具體領域的研究整合到了一個高度抽象的理論框架之下，證明了由不同領域的管理實踐組成的管理系統的經濟合理性。

換言之，豐田研究經歷了三個階段：第一個階段是商業書籍的出現，第二個階段是管理學和經濟學的研究者們挖掘典型事實，第三個階段是理論經濟學家依據典型事實構築抽象理論模型。很明顯，關於華為的「動態優化」的研究目前尚未進入第二個階段。在這樣的情況下，斷定「動態優化」不具有範式變遷的意義未必恰當。

為了理解華為在企業間關係上進行的創新，需要引入一個新的範疇——「跨所有制競合」。「跨所有制競合」是中國工業化進程的關鍵特徵之一，指國企、民企和外企三種企業之間的競合關係。在這種競合關係之中，三種企業各自發展出能力構築路徑，這些能力構築路徑相互促進。

具體來說，計劃經濟體制之下形成的國企與集體企業是早期民企的創業者、管理者、技術能力和市場機會的主要來源；民企不但以完善產業鏈的形式助力國企發展，為外企進入中國創造條件，而且以提高競爭強度的形式倒逼國企改革；在一定程度上依託國企和民企組成的供應鏈的外企不但強化了競爭機制，而且向其他兩種企業轉移了部分組織和技術能力。在引入這一範疇的基礎上，我們可以將華為在企業間關係上的創新理解為創造性地依託了這種競合關係。

通過這種競合關係，華為達到了其他中國企業尚未達到的水平。受篇幅限制，關於華為如何依託這種競合關係實現發展，筆者僅給出幾個事實層面的例證。由於華為與IBM等外企的關係已經廣為人知，這些例證主要涉及華為與國企的關係。

第一，在發展的早期，華為從國企、科研院所和高校大量招聘研究人員，這些人員構成了華為技術能力的基礎。

第二，國企的技術路線影響了華為的戰略選擇。在華為的發展之中，存在一個容易被忽視的重要問題，即為什麼突然從開發2000門程控電話交換機轉向開發萬門程控電話交換機。在當時，開發2000門程控電話交換機是對外企技術路線的追隨，開發萬門程控電話交換機則意味着走向全新的技術路線。實際上，華為的戰略選擇受到國企的影響。關鍵環節是華為開發2000門程控電話交換機的時候，注意到國企已經成功地開發了萬門程控電話交換機。國企的成功意味着中國企業可以在程控電話交換機領域實現技術突破。正是在注意到這一現象之後，華為開始走上自主開發的道路。

第三，在市場營銷方面，華為與國企之間的合作網絡在發展的早期發揮了作用。1993年，華為與20多家國有機構合資設立了深圳莫貝克，雙方在銷售方面形成了聯盟。

第四，各行業的大型企業為華為的發展提供了外部環境。作為訊息系統供應商，華為向不同行業提供了基礎性訊息設備，這些訊息設備所服務的行業的技術特徵各不相同。

為什麼華為可以快速、高效地滿足不同行業的技術要求？實際上，除了技術積累之外，問題的關鍵是華為與不同行業的大型國企聯合設立了多個聯合研發中心。由於這些大型企業是具有豐富行業知識的領先用户，這種合作使得華為可以迅速地理解相關行業的技術需求並獲取行業知識。值得提及的是，由於中國具有比較完備的工業體系，華為可以獲得的行業知識是全方位的。另外，在服務國內特定行業的領先用户的過程中積累的相關能力，為華為向相關行業的外國企業提供類似服務創造了條件。

上述討論可以幫助我們理解華為實踐在企業間關係上的原創性何在。筆者認為，要充分認識時代特徵和國別因素對於不同歷史時期開創性企業的創新形式的影響。

一方面，以模塊化或價值鏈的充分展開為核心的當代分工體系大大改變了企業間關係的形態，單一企業直接或間接地控制所有生產環節的情形大大減少。在這樣的情況下，與先行者們相比，新時期的開創性企業發展出的組織形態更多地依託企業間關係網絡是正常的。

另一方面，儘管「跨所有制競合」這一具有中國特色的企業間關係網絡不是華為創造的，但是，華為最為成功地利用了這種網絡——正如福特最為成功地運用了美國以細化分工為核心的傳統管理思路、豐田最為成功地發展了日本已經存在的企業間關係。在這個意義上，華為實踐代表了中國企業對於「跨所有制競合」這一企業間關係網絡的最佳利用方式。

3. 組織形態創新與企業發展的關係

在總結華為組織形態上的創新要點之後，讓我們轉向這種創新與華為的發展之間的關係。企業連續創新、獲得發展的前提，是實現戰略控制、組織整合與財務保障。

「大規模合夥人制」意味着華為遠離了資本市場的壓力，可以相對自主地掌控企業發展方向，建立有益於技術學習的組織架構，並且耐心地進行長期投資。華為引以為傲的大量技術突破與技術專利就是在這樣的背景之下出現的。在這個意義上，經濟民主是支撐華為提高績效、發展為創新型企業的重要基礎。

類似地，華為的生產組織方式創新與企業績效之間的關係也是清晰的。關於「跨所有制競合」在華為發展之中的作用，上文已經給出了說明。華為的官方文獻表明，在世界範圍內設立研究中心並大規模招聘外國員工，以及以提供較高補償的方式讓高級管理人員將職位交給更有競爭力的新人以防止決策層僵化等做法，在一定程度上延遲了「大企業病」的出現，有益於企業的發展。在華為實踐之中，我們再次看到了經濟民主、生產組織方式創新與企業績效之間的聯繫。

毋庸諱言，國內各界關於華為的研究意在凸顯華為實踐的意義，論證華為的生存權。筆者認為，完全在當下的國際關係之中理解華為實踐，可能會低估華為實踐的意義；過於強調具有排他性的技術進步，則可能會掩蓋具有公共性的組織形態創新。我們的分析表明，華為已經具有了開創性企業的部分特徵。在現階段，華為實踐可以理解為進行中的開創，華為具有發展為新一代開創性企業、為後發國家企業開闢新的發展道路的可能性。

餘論

世界體系論者阿里吉等人在20世紀90年代已經注意到世界經濟體系存在結構性問題並對於東亞寄予厚望。

在這些問題中，最嚴重的是，世界人口的一小部分（10%~20%）與絕大部分人口的生存機會之間似乎存在不可逾越的鴻溝。要切實可行地解決這一問題，東亞的「鋪軌機」必須為自己、也為世界開拓一條新的發展道路，這條道路應該與現在已處於死衚衕的那條道路截然不同。

阿里吉等人當時注意到的結構性問題，主要是全球化紅利在先進國家和後進國家之間分配不均。進入21世紀之後，全球化紅利的分配問題更加明顯：在位於中心地帶的先進國家，產業轉移和金融化導致不同階層的收入差距持續擴大；在位於外圍區域的發展中國家，「逐底競爭」和「去技能化」限制了勞動者收入的上升空間。同時，這種困局是在前所未有的、持續性的技術進步的背景下出現的。因此，儘管技術進步不是造成這種困局的原因，但是技術進步也不是打破困局的方法。

在阿里吉等人那裏，所謂「鋪軌機」是指可以解決世界經濟發展過程之中不斷出現的問題的全新的生產關係與生產組織方式。在工業史上，提供這種生產關係與生產組織方式的主要是本文所說的開創性企業。這些連續出現的開創性企業發展了經濟民主，推動了生產組織方式的範式變遷。

歷史已經證明他們的歐美批判是有效的，歷史也將證明他們的東亞預言是否正確。