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    被忽視的遺珠,一個手機行業反內捲的典型樣本

    被忽視的遺珠,一個手機行業反內捲的典型樣本

    一條通往全球市場的戰略小徑。

    在世界戰爭史上,有很多富於象徵意義的地理名詞,它們都曾影響了重大軍事行動的走向,比如「馬奇諾防線」、「奧馬哈海灘」等等,而「胡志明小道」,肯定也是其中一個。

    在越南戰爭時代,美軍鉗制了戰場交通。北越因此在越南老撾兩國邊界,開發了一條縱貫南北的隱秘運輸線。通過這條小徑,人員、物資得以源源不斷地輸送到南越前線,直到戰爭結束,美軍也沒有找到太好的克制辦法。

    「胡志明小道」雖然隱秘不彰,卻貢獻了戰略級別的價值,堪稱影響大局的「戰略小徑」。

    戰爭世界中的操作,對商業世界也常常是一種啟示:在市場相持不下,甚至高度內捲的時刻,選擇另闢蹊徑的差異化策略,往往會帶來意想不到的成功。

    在國內的各個行業裏,手機已經呈現出典型的內捲特徵。在存量的紅海廝殺中,平庸常常意味着失敗。但如何勝出,考驗着各家對消費者需求的理解和掌握程度。在一些時刻,手機的勝出甚至近乎玄學——參數不代表體驗,技術也不代表消費者需求。

    這種內捲的競爭態勢,逼迫着手機品牌、特別是中資品牌需要找到自己的「戰略小徑」,用充滿差異化的打法,去追求領先。

    在這種策略上,傳音是一個標誌性的案例,它將海外定位為自己的市場,然後憑藉適配的打法橫掃非洲大陸。但在大西洋對岸的美洲,真正的遊擊王者卻並非傳音,而是一家科技巨頭——聯想。

    拉美世界的掌上聯想

    聯想集團(00992.HK)的手機業務,在歷史上是具備光輝時刻的。

    聯想集團與手機的緣分,最早可追溯至2002年。當時,聯想與廈門華僑電子合資成立了聯想移動,並推出了聯想品牌手機。

    依託聯想的技術和運營商渠道的優勢,聯想的手機業務在發展的第一個十年中,從默默無聞成長為國內前四,並最終與中興、華為、酷派合稱為「中華酷聯」。

    但在網路品牌崛起後,與電信運營商綁定緊密的聯想,錯過了網路裸機線上銷售的浪潮,品牌知名度持續下滑。

    這最終造成了外界對聯想延續至今的認知—:這個品牌,似乎正在走下坡路。但真實的狀況,則可能遠超大部分人的認知——聯想的手機仍是第一梯隊的王者,只是新王的封土不在國內,而是大洋彼岸的美洲。

    2020年,聯想的手機業務不僅成為了拉美地區的第二名,在北美市場也名列前茅,市場份額位列第四。今年第三季度,聯想的手機業務在美國市場的排名上升至第三名。

    IDC數據顯示,在2021年一季度,聯想的手機業務在阿根廷、巴西和墨西哥這三個主要市場中繼續位居前列。其中,在墨西哥市場為出貨量市場份額第一,而聯想在整個拉丁美洲的份額首次突破20%,達到20.9%。

    在今年第二季度,聯想手機在拉美的市場份額進一步提升至22.3%。

    這表明,聯想的手機業務,並沒有走下坡路。同時,能夠在其他國產品牌較難進入的拉美、北美市場大放異彩,更說明聯想的手機業務,在被忽視的這幾年練就了超越常人的「本領」。

    我們可以通過梳理聯想手機業務的現狀,定性理解這個事實的準確性。

    自從2021年聯想的組織結構出現調整,智能設備業務集團(IDG)與基礎設施方案業務集團(ISG)、方案服務業務集團(SSG)齊頭並進後。硬件+綜合服務方案就成為了支撐聯想發展的兩條曲線。而從中期業績來看,這兩條曲線的表現都稱得上不辱使命。

    表現最優異的是包括手機產品在內的非PC業務,上半年取得了37%的按年增長。營收規模佔智能設備業務集團的19%,約365億人民幣。

    其中,智能設備集團中的手機業務,創下了有史以來的最佳業績。營業額按年增長27%,達到15個季度以來的新高,運營利潤創下5.78億人民幣的歷史記錄。

    (阿爾法工場研究院授權使用)

    如果將手機業務單獨成軍,那它便是上半年的「業績之星」,增速、規模均位列各業務集團之首。

    利潤方面,包括手機在內的移動業務集團也在不斷改善。其2020/2021財年的利潤,按年顯著提高了8700萬美元,達到了創紀錄的3100萬美元。

    市場方面,據 Counterpoint Research 數據,Motorola手機2020 年全年在拉美市場的出貨量為3900 萬部,市場份額比2019年多了3個百分點,達到18.5%,創下過去10年新高。目前,Motorola手機位列拉美市場第二名,僅次於三星。

    手機業務亮眼的表現,其實正說明了一個問題:關於聯想,我們的認知並不全面,聯想身上仍有尚待挖掘的遺珠。增速一馬當先的手機業務,恰恰是我們一窺其中奧秘的切口。

    聯想手機的2.0時刻如何到來?

    作為業務遍及180多個地區和國家的全球化科技公司,聯想的手機業務的重點市場,已經轉移到了海外。因此,聯想的手機業務在某個單一市場的份額有大小之分,實屬正常。海外市場的成績,才是衡量其發展質量的標尺。

    聯想的手機業務得以重歸市場前列,乃至於成為聯想業務的重要一極,它的根源,源自於7年前的大型併購。

    2014年,聯想從谷歌手中收購了Motorola。對於這起收購案,外界的悲觀看法較多。但其實,收購Motorola為聯想手機業務帶來了1+1大於二的結果。

    一方面,Motorola為帶來了雄厚的技術儲備,後者的2000項專利,相關品牌和商標,盡歸聯想。

    另一方面,Motorola擁有的全球50多家運營商的合作關係都歸入了聯想移動業務集團,為隨後的國際化打下了基礎。摩托羅拉中國區前高管錢晨對此的評價言簡意賅:聯想買得划算。

    但這並不足以解釋聯想手機業務在美洲市場的優異表現。具有決定性的策略,出現在對美洲市場的思考上。而這種能力,又取決於聯想很早便實現了國際化,具備在戰略、人才等方面的國際化眼光基礎。

    和國內市場相比,拉美市場有兩點不同,事實證明,正是有效地捕捉到這種差異,造就了聯想手機業務在拉美地區的成功。

    首先,在國內,電商+線下門店組成了手機品牌的出貨渠道。而在拉美地區,運營商渠道佔據重要地位。與運營商的關係是否良好,決定了手機品牌能夠在多大程度上取得成功。

    其次,國內手機市場的價格段在十年間發生了巨大的變化。2010年,千元機(1500以下)的佔比高達64%,到2020年Q3千元機(2000元以下)的佔比只有17%(2020年Q3)。而拉美手機市場則以千元機為主。

    面對這兩點差異,聯想採取了兩方面的策略。一方面,與拉美當地運營商建立了牢固的合作關係。另一方面,力推在當地擁有較高認知度的Motorola品牌。

    在被蘋果放棄的阿根廷市場,聯想就複製了越戰中的「胡志明小道」,完成了一場教科書式的戰略突襲。

    聯想在當地取得成功的因素,主要基於以下兩條:

    首先,聯想發揮了整合資源的優勢。2011年,聯想與阿根廷Newsan集團簽署了在火地島建設生產基地的協議,其中聯想出資佔比為85%。

    在此前,中國的手機產品要經過漫長的「旅行」才能與阿根廷消費者見面。一方面是近兩萬公里的物理距離;另一方面是繁雜的審批程序。層層流轉後,國內剛剛上市的新手機,在三至六個月後才能出現在阿根廷市場上。

    聯想在當地建廠,大大提高了手機的流轉效率。據估算,憑藉在當地的幾條生產線,阿根廷每年售出的安卓系統智能手機中,有30%是由Motorola在阿根廷製造的。

    其次,產品上力推Motorola品牌。Motorola一直是阿根廷電信市場的重要參與者,上世紀八十年代初,它就在當地啟動了拉丁美洲首個蜂窩網絡項目。2000年,Motorola促進了拉美引入首個移動網絡服務。在被聯想收購後,Motorola此前在當地的佈局和取得的優勢,均被聯想收入麾下。

    憑藉這兩點,Motorola成為了阿根廷市場的常青樹,完成了當地消費者印象的深刻根植。

    同樣以海外市場為主的手機品牌,還有傳音(傳音控股)。聯想的手機業務與其相比,明顯被低估了。

    聯想的手機業務歸屬於移動業務集團。在2020/2021財年,移動業務集團營收佔比為9%,達到54.6億美元,約合350億人民幣。在產品單價上,傳音2020年手機的出貨量為1.74億部,平均單價為205.7元,低於聯想。

    到了2021年上半年,聯想手機業務的收入達到364.8億人民幣,而傳音的總收入只有228.53億人民幣。同時,聯想整體的淨利潤達到傳音的3.6倍。

    在這種情況下,傳音的市淨率,依然3倍於聯想,總市值接近聯想的1.64倍。

    (阿爾法工場研究院授權使用)

    僅以聯想手機業務的表現,已經足夠說明聯想整體的價值被低估了,其真實價值不止要再加上一個市值過千億的傳音。

    5G時代下,基於本地需求的技術引領

    如果說,收購Motorola對聯想的手機業務如虎添翼,那麼,聯想在技術方面深厚的積累,則是支撐手機業務發展的基礎。

    手機行業目前呈現出兩大發展趨勢:摺疊屏和5G。聯想手機業務這兩個方面都走在了業內前沿。

    在摺疊屏技術方面,聯想手機業務的表現可以用「發芽早、結果早、引潮流」來形容。

    早在2015 年 4 月,聯想研究院就啟動了柔性技術的前瞻研究。在「聯想創新科技大會 2016」上,聯想展示了業界第一個真正可彎可折的柔性設備原型 CPlus 和 Folio(二者均是外折設備)。

    這是一個基於本地化的策略——在美洲,消費者有着一個特殊的用户偏好,「大摺疊、大翻蓋」的機型,在美洲地區擁有相當數量的擁躉。

    當時業界開發的柔性屏幕,主要是針對內折應用,如果應用於外折,屏幕的觸控傳感器容易因為受到拉應力而失效。為了實現外折,聯想研究院對顯示結構進行了調整,將中性層的位置從顯示層上移至觸控層。

    隨後的Motorola razr可摺疊手機,採用了內折轉軸設計。內折設計從屏幕彎折型態來劃分,分可為兩大類:U形/水滴形。

    相較於U形設計,水滴形能更滿足ID與攜帶性需求,但對軸的設計和屏幕模塊的特性都有較大的挑戰。聯想從2017年開始研究水滴形轉軸的內折設計,併成功運用到了Motorola razr可摺疊手機上。

    據 Strategy Analytics 預測,到2025年摺疊屏手機出貨量有可能達到 1億部,市場潛力巨大。

    目前,在技術、品牌和渠道的助力下,Motorola 已經成為全球摺疊屏手機市場的第二名(2020年,據 DSCC 統計)。

    2019年,疲軟已久的手機行業找到了新的催化劑——5G來了。

    那一年的6月,三大運營商發布了5G商用資費套餐。於是,在世界移動通信大會前夕,巨頭三星立即發布了Galaxy S10 5G版,打響了5G之戰的第一槍。

    從2G時代的進入,從3G開始追趕,4G時代的領先,在5G時代成為真正的領導者,這幾乎是所有中資品牌的理想。

    而與具體產品相比,更值得關注的其實是產品背後的底層技術。在2020年的聯想科技創新大會上,聯想集團董事長楊元慶透露了聯想在5G領域的成就:標準必要專利已突破1000件,其中包括5G雲基站、5G專網核心網、NFV網絡功能虛擬化等產品。

    就目前而言,聯想的手機產品主要分為三個系列,分別為拯救者、摩托羅拉及樂檬,形成了較為豐富的產品線。

    其中,拯救者主打電競手機,搭載驍龍865 Plus處理器,基於7nm 、製程工藝,CPU和GPU 性能較高。

    作為收購品牌,摩托羅拉主打摩托羅拉 edge s、摩托羅拉刀鋒5G及moto g50三款產品,摩托羅拉刀鋒5G為高端可摺疊手機,摩托羅拉edge s及moto g50則選擇相對較低的定價較低,以拓寬摩托羅拉客户群體。樂檬系列專為年輕消費者設計,具有極高性價比。

    這是一個從屬於移動業務集團「全民5G」戰略的打法,它旨在讓消費者於所有價格段中,都能購得5G型號,因此成為了促進移動業務增長的持續推動力。

    結語

    在聯想的整個戰略中,手機業務的戰略地位無需多言。

    受益於5G換機周期,智能手機出貨逐步回暖。在這個大背景下,聯想利用自己國際化較早的優勢,選擇深耕拉美市場,同時積極開拓歐洲北美市場,推出豐富產品組合的策略,幫助聯想手機業務奠定了行業地位,堪稱戰略上的差異化選擇。

    同時,對於可摺疊技術的前瞻佈局,具有較大可能受益於行業滲透提升,這同樣構成了手機業務的增長新極。

    這其實證明了一點,商業上的差異化,可以是「你無我有,你有我優」的競爭力,也可以是「另闢蹊徑」的出海或下沉。但無論是哪一種選擇,其實盯的都不是對手,而是自己身上的優勢。

    本文由《香港01》提供

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