對標世界一流：看五大石油巨頭背後，集團管控如何做？

近年來，國企改革持續深入。一方面，國資國企改革轉變為「管資本」模式，更為突出企業作為獨立市場主體的屬性和地位，強調運用市場化法制化方式進行企業監管，並注重企業質量效益的持續提升。另一方面，2018年前後國企改革相關重要文件密集發佈，國企改革再度提速。加速推進國有資本投資、運營企業試點，強調混合所有制改革，深化「放管服」改革，完善企業市場化運行機制建設。

在這一大背景下，進一步開展國有企業對標世界一流，管理提升工作，在組織管理方面，優化集團管控模式，完善集團管控手段，正是進一步明確總部職能定位，客户設置組織架構，建立健全目標明確、邊界清晰、全責對等、精簡高效的組織體系的重要方式。通過考察五大國際石油公司集團管控經驗，可以為廣大企業開展對標一流管理提升、進行集團管控模式優化提供積極的借鑑。

一、五大國際石油公司基本情況

國際石油公司（IOC）是指目前全球五大超級石油巨頭，包括北美的埃克森美孚、雪佛龍和歐洲的英國石油（bp）、荷蘭殼牌、法國道達爾，五家跨國經營的全球性石油公司。

2020年世界500強榜單上，五大國際石油公司均排在前50位，其中在前10位的分別有殼牌和英國石油，分別名列第5位和第8位，埃克森美孚則跌出前十，排在第11位，其後道達爾名列25位、雪佛龍名列36位。

從規模體量來看，2020年世界500強榜單數據顯示，殼牌當年營收為3521.06億美元，接近中國中石油3791.3億美元的營收規模；英國石油公司2826.16億美元的營收則略高於美國網路巨頭亞馬遜2805.22億美元的營收規模；而埃克森美孚2649.38億美元的營收也超過科技巨頭蘋果公司2601.74億美元的營收規模；其後道達爾與鴻海精密、雪佛龍與中國農業銀行營收規模都較為接近。

而從管理的人員數量來看，五家國際石油公司均以萬計，其中殼牌公司目前擁有員工83000人，英國石油擁有員工72500人，埃克森美孚74900人、道達爾107776人，雪佛龍48200人。

無論從500強排名、還是營收規模與人員體量，五大國際石油公司全球領先的大型集團公司，同時，他們的經營管理與同體量國內公司相比，也非常高效，這在很大程度上也是得益於他們優秀的集團管控模式。

二、五大國際石油公司總部職能定位

第一，五大國際石油公司，通過總部職能設置，實現了對集團公司的財務管控或戰略管控。

五大石油公司中，道達爾採用典型的戰略管控模式。

一方面，道達爾在董事會中設立戰略專業委員會，主要負責審查首席執行官提出的集團整體戰略；審查集團的企業社會和環境責任（CSR）問題，特別是與將氣候挑戰相關議題；檢查具有特殊戰略意義的業務；回顧競爭環境，集團面臨的主要挑戰包括在社會和環境責任方面以及由此產生的集團中長期前景。

另一方面，在其2016年的組織結構調整中，在總部層面形成三大職能部門，除了傳統的金融部，負責金融、保險等相關事務，人才與社會責任部，負責人力資源、健康安全與環保（HSE）、安保和企業社會責任等內容外，新設了戰略與創新部，發展戰略與氣候、公共事務、審計、研發，以及首席數字官和首席技術官等職能，並設置了對應的戰略與創新總裁。

殼牌、英國石油公司則是典型的財務管控模式，在總部層面均未設置負責戰略管理的高管人員或部門。

其中殼牌總部目前主要擔負財務、人力資源、信息技術、法律服務、建築及設施管理、公共關係、健康和安全等八項職能；而英國石油公司總部職能則主要包括財務、人力、法務、安全和運營風險管理、科技管理等內容。

而埃克森美孚與雪佛龍在總部中均保留了戰略管理內容，典型如埃克森美孚的總部職能主要包括法務、人力資源、投資者關係、公共和政府事務、財務及稅務、安全健康與環境、戰略規劃等七個方面內容，但戰略管理並未作為其核心職能，所以可以説他們的管控仍是以財務管控為主，結合了部分戰略管控。

第二，隨着共享服務公司的發展，五大石油公司大量總部職能向服務公司轉移。

目前，五大國際石油公司普遍建立了完整的共享服務體系，從最初的財務共享服務逐步延伸至人力資源、信息技術、採辦管理等服務領域，大量接替了原集團總部的行政職能。

典型如殼牌公司，目前在全球已設有5個運營服務中心，從業人員超過1.9萬人，承擔了殼牌公司財務、人力、IT、客户服務、訂單與合同管理等大部分原屬於集團總部的運營職能。

同時，5個運營服務中心的專業化分工趨勢亦逐步呈現，如印度欽奈服務中心主要集中處理財務業務，而印度班加羅爾服務中心擔負的運營職能則以IT為主。

三、五大國際石油公司組織管理架構

在組織架構方面，五大石油公司普遍採用「總部-業務單元-運營單元」的三級管理架構。

埃克森美孚、殼牌和道達爾均明確採用「總部-業務單元-運營單元」的三級管理架構。

以埃克森美孚為例，其業務分為三大業務板塊，分別是上游板塊、下游板塊和化工板塊。

採用「總部-業務單元（專業分公司）-運營單元（經營性子公司）」的三層扁平型管理架構。

總部是公司的投融資決策中心，負責公司整體投資決策和資本經營；各專業分公司為公司的利潤中心；第三層為專業公司下轄的區域分（子）公司，是公司的利潤分中心。

其中，總部層面，包括股東及股東大會、董事會及委員會、高級管理層和職能部門等，作為公司的投融資決策中心，其主要職責是投資決策和資本經營。具體包括：

一是制定整個公司的發展戰略和投資發展計劃，進行重大投資決策，確定承擔投資項目的具體單位，進行資產重組(進入、退出、出售、兼併)；

二是根據發展戰略和投資計劃，進行資金籌措、資金融通和資本運營活動；

三是對各個業務經營管理公司的業務領域、投資方向和投資回報進行管理，對其業務活動、組織和人員進行評價考核；

四是對資本收益進行管理，確定股東收益和高級職員的報酬。

專業公司層面，其主要職責包括：

一是根據公司發展戰略，在公司規定的業務領域或地區範圍內，負責具體業務的經營管理活動；

二是負責經營管理具體業務所需生產要素(包括人、財、物等)的市場籌措，降低籌措成本；

三是負責生產要素的使用。即生產經營過程的管理工作，降低生產成本；

四是負責經營管理具體產品或業務的銷售工作，增加收入。

公司總部將權力和責任下放給這些專業分公司。

專業公司的總裁按照公司的發展戰略，以及統一制定的各項政策和規定，在特定領域內設計和實施自己的工作計劃。

這些專業公司是集管理、經營、技術支持為一體的，具有很強的實力、權力和責任。

埃克森美孚公司在全球的勘探、開發、生產、煉製、銷售及下游和化工業務，都是通過這些專業公司進行管理和控制的。

如上游板塊的勘探業務由埃克森美孚的勘探公司負責全球勘探業務的規劃、管理與協調，再在各個地區設置相應的勘探分（子）公司或事業部，對當地的勘探業務進行管理，並定期向總部匯報。業務範圍內的事務向專業公司請示匯報，各專業公司的總裁再向董事會請示匯報。

地區性公司，作為專業公司所轄的子公司或分公司，一般作為第二層的利潤分中心。

這些地區公司根據所在國的法律，對外是獨立法人的實體，以其自身資產（或總公司提供擔保的資產）承擔有限責任。但對國際公司內部管理而言，它們則只是具體的執行機構，並不具備自主的經營權。

與埃克森美孚等等公司略有差異的是，英國石油公司在二級業務單元層面，設置了同級的區域管理單元。

在第二層經營單元中，即存在業務經營管理公司又存在地區經營管理公司，由兩者共同對BP遍佈全球的海外子公司（第三層運營性子公司）進行矩陣式管理。

可以看到，五大石油公司在集團管控方面普遍採用戰略管控和財務管控的方式，通過共享服務中心建設與事業部等等方式，有效分散了集團總部繁重的行政職能，同時將具體業務經營管理權責下方，提升了公司日常經營的靈活性。

同時通過三層管理架構的設置，減少管理層級，進一步提升了集團整體的決策效率、反應效率。