鑑往知來，中國平安(601318.SH/2318.HK)的下一個十年“豹變”

100多年前，達爾文提出了進化論，讓“物競天擇，適者生存”這一主張成為現代文明發展的重要基石，而在商業領域，這一理念更是被視作企業在競爭中能過保持長跑的重要力量源泉。

優秀的企業總是能夠根據現實情況的變化以及對未來的預判，來進行持續地自我迭代升級，不斷進化發展，取得成功。

中國平安立足於改革開放最前沿的深圳，創新、改革的基因是刻在骨子裏的，這也是其經歷四十年風雨仍然能過屹立於行業潮頭浪尖，成為中國資本市場的一張亮眼奪目的名片的根基所在。

近年來，平安積極推動轉型變革，面對保險行業的“內卷”，平安開始深度聚焦“綜合金融+醫療健康”、“中國版HMO”這一新方向，欲跳脱出傳統的行業競爭，在更大格局中謀劃藍圖？。

那麼，在這場新的進化曲中，平安將把自己帶向何方？

隨着新一期財報的出爐，平安交出了一份喜人的轉型成績單，從市場反饋來看，自財報公佈後，公司股價接連實現大漲，而截至發稿，中國平安自本週一下跌後也已經走出三連陽，相較於前期低位更是反彈了25%，筆者認為這或也是市場最悲觀的時刻已經過去的一個信號，雖然修復之路不會一蹴而就，但市場都在期待平安迎來更強勁的反轉，一如其過去所歷經的多輪轉型一般。

一、幾經轉型，多次蝶變

平安董事長馬明哲曾説過這樣一句話，以30年的跨度，可能80%的企業都消失了。一個企業想長期生存並且健康發展，是很不容易的。

如今已走過40年曆程的平安，從當初的蛇口小漁村出發，成長為世界500強前列的行業巨擘。回眸過去的發展，平安經歷保險、綜合金融、金融科技到現在的醫療健康生態等重大轉型，每一次都是踩在了時代的風口之上實現了戰略蝶變。

早在誕生之初，平安面對的是便是一個潛力巨大的保險市場，從一開始專注財產保險在深圳跑通商業模式後，繼而探索全國化擴張，平安到1992年底，已經在深圳、海南、大連、北京等城市的19家分支機構開張。

也正是在這一年，平安提出了建立以保險為主的綜合金融集團的想法，即建成以保險業為主，兼營投資、融資、證券、租賃、實業、貿易、旅遊等多功能綜合性集團公司的發展方向。但彼時這種宏大構想更多的還只是一種遠景，在經歷早期的探索之後平安還沒有完全確定自己的路究竟該怎麼走。

很快，一系列機緣巧合之下，平安找到了自己的突破口，進入到壽險領域。1993年更被平安稱為“人壽險年”，在次年，馬明哲還力排眾議啟動了產、壽分家。實施壽險戰略之後，平安的保險業務迎來跨越式發展，平安保費收入從1993年的5.5億元，猛增到1996年的97.1億元，其中壽險高達71.9億元。

在同一期間，平安也開始試水國際化，一方面先後在香港、美國、倫敦和新加坡設立分公司或代表處，但結果並不太理想。另一方面，引入摩根和高盛兩個外資股東，在企業內部構建“國際化標準”，而這也為其後續進一步崛起埋下了伏筆。

1995年，平安將組織按產險、壽險、證券、投資業務劃分為四大塊，馬明哲開始思考綜合金融，1996年隨着引入麥肯錫團隊作為顧問，平安掀起了一場新的改革篇章。在麥肯錫的建議下，平安旗幟鮮明地提出“力爭5年內業務規模躋身世界500強，業務品質進入全球400優”，創建世界一流金融企業的戰略目標。也正是以此為分界點，平安從過去的粗放式發展，正式走上了專業化、精細化、規範化的道路。

到1998年，馬明哲提出公司第二個10年的願景時，開始強調“國際一流的綜合性金融集團”，以保險為主業的多元化轉型持續推進。

直至2003年，中國平安保險股份有限公司正式完成分業重組，更名為“中國平安保險（集團）股份有限公司”。至此，平安以保險為主，融證券、信託、投資和海外業務為一體的金融保險集團架構形成，“把平安建設成為國際一流的以保險業為核心的綜合金融服務集團”的願景正式確立。

隨着平安在綜合金融方向持續發力，到2010年底，平安已經擁有了包括保險、銀行、信託、證券、資產管理和基金在內的所有金融牌照。公司也由從創業之初的經營單一財產保險業務正式發展成為中國領先的提供多元化金融產品及服務的綜合金融集團。

2010年，平安扣非淨利潤達到173.1億元，而在2003年其扣非淨利潤僅為20.8億，8年間翻了足足8倍，可見公司在向綜合金融探索上取得的迅猛發展成績。

平安顯然並未止步於此，在夯實綜合金融基礎上，平安進一步向金融科技等領域縱深發展，搭建生態圈。

2010年，平安開啟科技創新戰略，到2017年進一步提出，逐步將平安從資本驅動型的公司轉變為科技驅動型的公司。在2019年初，平安還將原來的logo“保險·銀行·投資”更改為“金融+科技”，科技更加清晰地被定義為與金融並列的核心主業。

隨着公司持續推進“金融+科技”“金融+生態”戰略轉型，平安的新業務持續加速，同時還相繼孵化出平安好醫生、平安醫保科技和金融壹賬通等獨角獸，公司也迎來了更快的發展。

中國平安的扣非淨利潤從2009年的136.89億元增長到2019年的1392.55億元，淨利潤足足翻了9倍多，同一時間，公司H股從2009年到初2019年底整體漲幅更是達到了16倍。

從平安的每一輪戰略轉型之中，不難看到，在緊跟國家政策動向和市場發展趨勢之下，一系列前瞻性的佈局令平安的成長邊界不斷被打開，為其業績帶來了強大的發展動能。

實際上平安的戰略發展始終並未只着眼於眼前的短期利益，而是堅守長期主義，敢於投入，為長期發展佈局。當下，伴隨中國老齡化加深、宏觀經濟增速放緩的大背景下，命運的指針再次指向平安，透過打造一個完善的醫療健康生態帶來的增量空間有望再一次打開平安的成長天花板。

2021年，中國平安創新構建“綜合金融+HMO管理式醫療”，積極佈局“金融+養老”、“金融+健康”等產業生態，為大眾提供專業的“金融顧問、家庭醫生、養老管家”服務。這一系列動作也意味着平安新的改革大幕已經全面拉開。

二、中國版聯合健康畫像逐漸清晰

如果説去年的這句“金融是平安的現在時，醫療是平安的未來時”只是初步確認了平安未來的發展重心，那麼今年馬明哲在致辭中強調的“平安要打造‘中國版聯合健康’”，則是清晰地描繪了平安未來十年的規劃藍圖。

其實，當前市場上有不少公司都喊出了要成為“中國版聯合健康”這樣的豪言壯語，但能夠成長為一家市值超過4700億美元、年收入超過2800億美元的巨頭所需要具備的要件絕非一般，答案可以從聯合健康的成長路徑上尋找。

聯合健康以健康險為切口，以創新的模式和技術在美國健康險領域脱穎而出，隨後通過併購擴張、談判合作等多種方式加強了其在健康服務類以及健康險公司方面的影響力。簡而言之，就是先做強保險業務，後基於自身處於醫療服務支付方的產業鏈優勢，逐漸搭建起了自己的醫療生態，逐漸形成了如今的“保險+健康管理”為核心的模式。

與之相近的“以‘HMO+家庭醫生+O2O’為核心的集團管理式醫療模式”是平安給出的具體的實踐路徑，而平安作為國內保險龍頭，在保險業務上所形成的優勢自不必多説，關鍵還是看所擁有的醫療資源網絡是否充足。

可以看到，從2015年開始平安已經在籌備搭建以平安好醫生為旗艦核心的醫療健康生態圈，此前收購北大方正醫院、近期入股日本的鹽野義製藥等一系列操作都是在加強自身的供給能力。

數字最直觀反映了平安的醫療資源優勢。平安自有醫生團隊與外部簽約醫生的人數超4萬人，合作醫院數超1萬家，覆蓋99%的三甲醫院，實現百強醫院全覆蓋；合作健康管理機構數9.6萬家，合作藥店數達20.2萬家。

更重要的是，平安將保險產品與醫療服務和健康服務融合起來，比如“臻享RUN”涵蓋私家醫生、私人教練、門診預約及陪診、術後護理、重疾專案管理等12項核心亮點服務，強化了業務板塊間的“相關性”，提高了獲客和粘客的能力。從最新數據可以看到，平安30%的新增壽險客户來自於醫療健康服務的轉化，也有近30%的客户使用醫療健康服務，進而貢獻更高價值。

其實在人口老齡化的大背景下，平安要做的遠比這多得多。從其產品佈局來看，平安是要通過“保險+健康管理”、“保險+居家養老”、“保險+高端養老”這三層遞進式的產品服務體系覆蓋用户的全生命週期和各大場景，為推動分級診療、緩解醫保壓力、解決患者全生命週期醫療健康服務需求，實現了供給方、需求方與支付方的多方共贏，從而進一步抬升了“中國版聯合健康”的分量。

展望未來，從聯合健康的營收結構來看，保險與健康管理帶來的營收規模相當，這也意味着遵循此模式發展下去，平安足可以再造一個“中國平安”。如今聯合健康做到如今的規模依靠的是3億人的美國市場，而中國平安立足於14億的中國市場，所藴藏的潛力不可估量。

三、結語

1996年，董事長馬明哲送給平安中高層幹部每人一個石頭雕的青蛙，青蛙站在一朵浪花上。這個寓意不言而喻，平安人不要做温水中的青蛙。實際上從平安的發展歷程來看，這家伴隨改革開放而崛起的行業巨擘從來不乏變革的基因，優異的成績持續驗證着公司過去的轉型成績。

如果把商業經營比作一場賽車，直線的時候都會加油，但彎道的時候如何選擇路線並配以合適的跑法才考驗賽手的技術。

如今的保險業正處於這樣一個“轉彎期”。“他山之石可以攻玉”，平安已經選擇了一條清晰可行的路線，結合自身優勢，在着力打造“中國版聯合健康”的同時融入更多本土化的思考，不妨一同期待其出彎那一刻的全新姿態。