中國到底需要什麼樣的汽車企業?

中國到底需要什麼樣的汽車企業?

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汽車行業記者的聊天很「無聊」,話題總和車有關。

從前幾年大眾、豐田爭論不休,本田的紅頭機有多強?到特斯拉的強勢入侵,這幾年中國新能源品牌算是領先了嗎?自主品牌崛起了嗎?時間越到現在,話題往往都越向東方靠攏。

「你看坦克300多牛,這個價格還脱銷,長城汽車是真的起來了!」、「你看合資價格都下探到這樣了,技術又成熟,性價比更高啊!」、「價格下探,就是說明賣不好呀!就是自主強了」。

正反面的觀點劍拔弩張,一陣唏噓,辦公室恢復平靜,然而中國汽車沒有停下快速進步的步伐。普通辦公室小小的飯後雜談,印證了中國汽車市場大大的變化。

今年上半年中國車市增幅高達28%,喜提中國車市10年來增速最高的稱號。6月自主品牌更是按年增長18%,而同樣和18%相關的是合資品牌,境遇卻截然不同:下跌18%。經過去年的不順利,市場佔比再次超過40%的自主品牌似乎又擁有了能夠和合資品牌掰手腕的力量。

特別是以魏建軍帶領的長城汽車為首的一批中國汽車優秀代表正在用自己的努力去書寫自主品牌最艱難,也是必須完成的畫卷。

從1983年大眾進入點燃中國汽車市場,桑塔納、帕薩特、凱越、JEEP、CR-V、凱美瑞、漢蘭達等等再到哈弗H6、CS75P、星越,從尹同躍、竺延風、陳虹再到李書福、魏建軍、王傳福。中國汽車經歷了翻天覆地的變化。

站在2021年年中關鍵節點,從車到人,從人再到企業,這也不禁讓我們思考。中國到底需要什麼樣的汽車企業,中國需要什麼樣的汽車領導人?

技術創新VS模式創新

從40元的低點到創紀錄的300元,比亞迪用了5年的時間,而汽車圈的故事從這才剛剛開始。2020年7月3日,長城汽車股價報收8.42元,誰能想到395天后,這一數字攀升到了60元。

今年上半年長城汽車可以說是A股汽車整車板塊內表現最亮眼的一隻股票。長城汽車也從原來默默無聞的汽車股,而成為了眾人關注的焦點。

「我們現在更加關注技術創新,新技術,新產品,而模式創新的公司貸款現在都暫時不批。」今年年初在公園裏當和上海工商行的貸款經理聊起中國企業發展時,他的回答頗有意思。「滴滴這種就是模式創新,出租車早就有了,利用現有的產品進行模式上的創新,前幾年比較流行,但現在大家更看硬碰硬的技術。」

一個地方性銀行的放貸政策無關緊要,但是也足以看出整個國家對於企業發展的偏向:技術大於模式,但似乎解釋了為何中國汽車整車股裏只有長城汽車能夠被資本市場看好。

很多人都會思考長城汽車為何會增長那麼快?答案並不難回答。資本市場並沒有人情味,你能夠做到什麼,市場就會給你回應,很冷酷,但也很公平。

說長城汽車趁着SUV發展的浪潮發展,並不準確,其實魏建軍創造了屬於自己的SUV時代。哈弗H6連續稱王代表着在傳統賽道長城汽車的強勢,坦克300、大狗、初戀以及赤兔的推出讓消費類投資機構看到了一個還未被雕琢的璞玉。

當魏建軍大膽採用前台模式,也就是一車一品牌一公司的理念,讓一家公司化身為多家公司相互競爭,每一個組別都以自身為發展相互競爭,百花齊放,真正貫徹用户思維,打造用户想要的產品,這是傳統消費類公司做的事情,而從事實上來看確實成功。

產品端的突破沒有掩蓋技術上的領先。在第8屆長城科技節上,氫能源技術、光伏技術、3.0T+ 9AT/9HAT動力總成、坦克平台、檸檬平台、自動駕駛、大禹電池技術,每一個都充滿了想象力,而要知道這些都並不是紙上談判,量產工作都井然有序。

雖然科技類投資者鍾愛寧德時代,但是看看長城汽車獲得的成就,沒有人會質疑其所付出的努力。魏建軍十年之前的佈局正在凸顯出其真正的能量,長城汽車贏在佈局,而這些都歸功於魏建軍對技術的堅持以及對未來的預判。

「我們看到,外資品牌已經開始在全球加速佈局。中國汽車品牌,要想實現真正意義上的超越,只有在這三至五年的時間裏,快速放大優勢,才有可能在新能源和智能化這個新賽道上領跑。而且,中國汽車品牌的機會,只有一次。」魏建軍深刻明白,這場戰役正打到最艱難的時刻,而這更是一場必須勝利的戰役。

所以長城汽車選擇強化自身,繼續以技術為核心,產品為輔助,打造次時代的長城汽車。魏建軍以中國為核心,涵蓋亞洲、歐洲、北美的「七國十地」研發布局;中國9個整車生產基地,俄羅斯、印度、泰國3個全工藝整車工廠,和5個KD工廠,2025年研發費用超過1000億元。

目前,從長城汽車分化到長城汽車、哈弗、歐拉、WEY、坦克,從一個長城到精工汽車、蜂巢能源、諾博汽車、未勢能源,從中國本土作戰到俄羅斯、泰國、巴西,無論是產品、規模還是體量,魏建軍的版圖都在不斷加速擴張。

而未來,長城汽車將在新能源核心技術和產業鏈深入佈局,確立多路線並舉的發展策略,在純電動,氫能,混動三大領域,持續進行飽和式精準投入,2025年之前預計推出50餘款新能源車型。

10年,甚至5年之前沒有人敢想長城汽車能夠敢這麼做,但在魏建軍的帶領下長城汽車已經再向下一個時代邁進。如果說魏建軍還能夠贏,就是贏在了堅持,贏在了「鑽牛角尖」上。

資本市場也給出了他們的回答,5000億市值再加萬眾矚目,魏建軍和他的長城汽車已經拿到了開啟下一個黃金時代的財富密碼。

中國需要魏建軍

然而如果要我選中國汽車需要什麼樣的企業家?答案是魏建軍。

不只是因為魏建軍將一個負債200萬元的企業做到了5000億的市值,也不只是因為哈弗H6連續11年的經久不衰,更不是因為坦克300的大賣讓中國硬派越野找到了自己的標杆,是因為魏建軍對行業的判斷,對技術的執念,對企業的管理以及勇於挑戰自己的精神值得每個中國企業家學習。

「只要那個時候市面上有新款的皮夾克,馬上就成為了我們銷售部的標配。」雖然已經離開長城汽車多年,但回憶起上個世紀末的長城汽車,薛勇依舊慷慨激昂。上個世紀90年代,長城汽車皮卡銷量快速發展之時,銷售部的工資也可以說是那個年代天花板級別的存在。

很捨得花錢是魏建軍的標籤,不是這幾次規模龐大的股權激勵所一蹴而就,是一直以來作為企業家的魄力讓其懂得共贏才是真正的勝利。

魏建軍不僅有對技術的堅持和韌性,更是擁有對企業可持續發展的把控、更懂得一個屬於未來的企業該有的樣子,最重要的是魏建軍敢於改變自我,向自我發起進攻,作為一個掌控5000億市值的掌門人,這一點尤為難得。

如果說提高團隊作戰力,共贏是企業家的魄力、稱號的去總化是一次頗有玩味的嘗試,目的是為了打破人與人,級別與級別之間的隔閡更好地交流,那麼企業架構的改變就是魏建軍一次極其勇敢的嘗試。

1.0版本就是創業公司時代,魏建軍事無鉅細,長城汽車一切都是面向市場的,但沒有後台的支持,缺少對未來資源的儲備和對未來的研究。當長城汽車做大就產生了2.0版本,通過職能劃分將能力建設起來,形成以精英為代表的職能型組織。但部門利益、部門割據,導致部門間協同困難重重。

現在經過魏建軍的創新,長城汽車已經進入到了3.0版本的組織架構。作為一個極其扁平化、以用户為導向,以項目和流程為導向的管理組織架構。

對於未來,長城汽車在產業網路背景下要做「三智融合」。通俗來說就是將產品數字化中心、企業數字化中心和用户數字化,三者融合就形成產業網路。

魏建軍將組織劃小,通過成立「一車一品牌一公司」,使長城汽車現在以經銷商運營顧客的B2B模式,轉為以用户共創的、直接觸達用户的C2B模式。

魏建軍表示:「我們要通過「企業大變革」,真正實現以用户為中心,全方位、全領域創新的「用户大運營」,構建企業與用户共同經營的全新價值體系。」

網路的思維不僅改變了中國汽車產品,更是改變了魏建軍的思維和看法。從學習豐田的精益生產到現在學習網路企業的靈活扁平化管理,看似簡單的背後卻是一個人對抗全世界的困難。

魏建軍最難的不是讓整個長城汽車擁有極強的執行力,也不是投入更多的資源去做一件並不確定的事情,他最艱難的是打敗曾經的自己。

是從默默無聞,幕後操控到勇敢站到台前,面對聚光燈的挑戰,是改變曾經成功的模式,去大膽改變,成為那不確定中的一份子,是選擇去相信未來,而現在就開始改變的勇氣。

一個成功的領導人能夠創立企業,並且幫助企業快速發展,而一個偉大的領導人則能夠在逆境中不斷反思,探索,並且挑戰自我,剔除自身的弱點,以一種極強的堅定信念帶領整個團隊以及公司到達一個全新的高度。

「就買格力!壓縮機都是自主的,用起來都很好!」否定了家裏母親想要換三菱空調的念想,進入格力直播間下單了一台1.5匹的變頻空調。雖然董明珠曾經質疑中國汽車的質量,但掌握關鍵核心技術的宣傳確實打動我心。

中國手機、家電的成功總會讓我們對中國汽車有無限的遐想。總有一天,當自主品牌在中國汽車市場佔比超過50%,當自主品牌的車型價格能夠提升到20萬元、30萬元乃至更高,當自主品牌的車型在全球主流汽車市場都能夠進入銷量榜單的前幾位,中國汽車才真正走到了世界之巔。

我們相信只要魏建軍們還在不斷努力,為了這一信念而不斷進步,堅持技術、產品的創新和突破,市場終將不負有心人。站在保定,站在蓮池區朝陽南大街2076號哈弗技術中心的門口,看着一輛輛試裝車,看着一個個行色匆忙的工程師們,看着魏建軍匆忙的背影,我們相信這一天,將會比我們想象的要來得更快。

本文由《香港01》提供

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