雙匯「廢太子」喊話父親萬隆：80多歲了，要放下心中的權魔了

雙匯「廢太子」終於出來回應了！

不久前，萬洲國際董事長萬隆「廢太子」事件令業內唏噓，萬隆在對自己親兒子的猜忌、懷疑、各種不信任之後，公開罷免長子職務。

近期，萬洲國際（288.HK）前副董事長萬洪建在接受第一財經記者專訪時表示，希望父親真正放權，不要只是表面授予管理層名義職務，卻有意識鼓勵部下大小事向自己請示，崇尚對企業百分之一百的掌控力，貪戀權力帶來的愉悦感，過了80多歲，要放下心中的權魔了！

從與萬洪建的對話來看，父子倆衝突的種子很早已經埋下。

頭撞玻璃櫃，保安摁倒？董事長急了連兒子都廢

6月17日，萬洲國際公告稱免去萬洪建董事職務，終止其作為執行董事及副總裁的職務，即時生效。

說起萬洲國際與萬洪建，或許一些人有點對不上號，但提起雙匯火腿腸的話估計人盡皆知。萬洲國際是雙匯食品的母公司，萬隆是萬洲國際董事局主席、雙匯發展創始人，而萬洪建，便是「殺豬大王」萬隆的長子，是此前公認的雙匯接班人，也是此次被公開罷免事件的主人公。

關於被免職的原因，公告中向外界說的是「由於萬洪建先生近期對公司的財物作出不當的攻擊行為」，至於「攻擊公司財物」具體指的是什麼行為，公司未予披露細節。一時間，廣大吃瓜群眾眾說紛紜猜測原因，還有網友笑談，難道萬洪建宰了公司的豬？

都說家醜不可外揚，但萬洪建卻絲毫不在意，就在雙匯罷免風波近一個月後，有消息透露，萬洪建在朋友圈發文自曝此次事件內幕：

他表示，2021年6月3日，他在萬隆辦公室談到一個高管任職問題，他提出了自己個人的建議，與萬隆意見相左，被萬隆訓斥，萬洪建情緒激動，以拳頭砸向靠牆的房門，用頭撞擊辦公室玻璃牆櫃，宣泄心中憤懣。

隨後，萬洪建被保鏢等人摁倒在地，滿頭血跡，萬隆要求拍照取證。之後便有了「太子被廢」的一則公告。

一系列操作下來，萬洪建似乎是鐵了心的要與父親徹底決裂，這麼一鬧，也就意味着萬洪建徹底失去了繼承雙彙集團的可能性。事件的詳細我們或許未知全貌，但可以預見的是，這個千億的商業帝國版圖接班人再次成為了謎團。

父子反目相爭究竟為何？

說到董事長萬隆，在河南當地可謂是一個傳說，出生於漯河的他高中沒畢業就去當了鐵道兵，之後中年接手爛攤子，掌權後只用了一年時間就把一個欠外債500萬元的河南地方肉聯廠轉為盈利500萬元，也就有了後來的雙匯，萬隆也帶上了中國「豬肉大王」的標籤。

去年，萬洲國際在萬隆的帶領下，完成營收1662.7億元，名列《財富》中國500強榜單中的第67位。

和拿着錢自己幹投資的「萬達王校長」不一樣，在萬隆輝煌的同時，他的兒子們也早早進入家族企業發光發熱。其中，大兒子萬洪建在進入雙匯之後，曾被任命為萬洲國際執行董事、董事會副主席，負責萬洲國際的國際貿易業務。

從那時開始，外界也將萬洪建視為雙匯的下一任「接班人」，但是，或許連當事人自己都沒預料到，危機在那時也悄然埋下了伏筆……

2013年，雙匯以「蛇吞象」之舉收購美國最大的生豬養殖企業史密斯菲爾德，以進口凍肉代替多年來的冷鮮肉概念，導致雙匯在國內的屠宰工廠和冷鮮肉銷售網絡受到重大打擊。

當時，因考慮到資金風險太大的萬洪建堅決反對這一決策，甚至曾一度拂袖辭職而去，他說：「冷鮮肉戰略是我們老闆15年前提出來的，以冷鮮肉這種一般中國人沒有聽說過的概念，來切入市場，希望把中國傳統的熱鮮肉格局扭轉過來。我們投入了重金來打造這個概念，現在這個概念幾乎聽不到了。」

在產品業務上，萬洪建看好中式產品，要滿足中國人的胃，而萬隆則在火腿腸市場已經飽和的情況下，大力推出發展美式火腿、培根等肉製品，投入了8億元在鄭州建成了一個美式工廠，並提出雙匯接下來五年內肉製品銷量要增加40萬噸以上，但萬洪建卻認為這個產量目標純屬拍腦袋想出來的，沒有經過專業公司的測算。

而且，雙匯在國內的屠宰量由2015年的1230萬頭一路下滑，跌到2020年的710萬頭。對比之下，在大洋彼岸，史密斯菲爾德忙着廠房改造，建設冷庫，擴大對中國的豬肉出口。

這也就有了之後萬洪建爆料說的「父親萬隆極度重美輕中，雙匯向美國流出外匯35億美元。」

在市場的基本面判斷、企業的經營策略、未來發展道路選擇等問題上，萬隆與萬洪建父子有着巨大的分歧，矛盾從未和解，紛爭不斷激化，讓人難免不懷疑，這次公然罷免似乎並非是萬隆一時拍腦袋的決定，更像是一步步深謀已久的走棋。

以下為萬洪建對第一財經採訪問題的書面回覆

1，今年6月，萬洲國際公告宣佈免去萬洪建執行董事、副主席兼副總裁職務，你在萬洲國際、雙匯是否還保留了其他職務？

我在兩公司的所有其他職務都已被罷免。

2，萬洲國際以公告形式宣佈免職訊息，列出理由為攻擊公司財物，這樣的理由你是否感到意外？真正的原因是什麼？

這個理由有些意外，但也理解他們選詞的難度。

6月3號的衝突爆發後，萬隆先生勒令我立即辭職，我表示要考慮後再做決定，萬洲國際6月17號的罷免公告就隨之而來。去年11月，我在雙匯-萬洲業務視頻會議的講話，是導致我被罷免的主要原因，其中涉及雙匯產品發展方向建議，及對培育新產品類別的態度，這些觀點與部分用詞激怒了萬隆先生。

3，你與萬隆先生的矛盾，主要集中在哪些方面？

我們之間的矛盾集中在四個方面：反對雙匯國際收購美國史密斯菲爾德公司；雙彙集團的新產品發展方向的中式化；萬洲國際十四五規劃，部分主要指標不切合實際；萬洲國際經營重心不應該重美輕中。

4，在工作和生活中，你提出的建議，被萬隆先生認同和採納的多嗎？如果你與萬隆先生意見相左，一般如何處理？

他基本不屑於聽我的意見，有資深同事常同我講：「與老闆提建議，要像豬一樣慢慢拱」。2013年後，我開始提出一些不同意見與看法，一般情況下，我講出來後，他聽不進去，我就保持沉默，不再吭聲，慢慢等機會，他高興時再提出。

5，你與萬隆是父子，也是同事，在你的成長過程中，如何評價萬隆先生對你的影響？有哪些難以忘記的時刻？

第一，他天生的勇氣：他從不在乎現存的社會規則，敢去做天下所有人覺得不可能幹成的事。 第二，他做事哪怕遇到天大的困難，也不放棄，不達目的，死不罷休。第三，在90年代，他常常講的一段話：人的一生，沒有幹活累死的，只有病死的。

2008年，我弟弟在上海買了一家麪包店，原麪包店的店主欠債未還，債主們知道了我親戚身份，就惡意要我們代為還債，父親與我不得不去上海處理此事。當時債主們帶了幾十個黑社會流氓到店圍堵討債，場景有些緊張。當我與父親面對面與這些黑衣流氓對峙時，父親主動靠近我，我們倆並肩站立，他用胳膊摟住了我的脖子！一生記憶中，這是我最幸福，最有價值感的時刻！

6，2007年，興泰集團成立，雙匯有300多位骨幹通過興泰持有雙匯—萬洲上市公司體系的權益，但是他們無法自由流通，只能內部按淨資產打折退出，你是否了解這些情況？對此有何評論？

2014年萬洲國際在香港上市後，萬隆先生作為興泰大股東，開始千方百計壓價收購興泰股權。改變興泰公司章程，把收購價格從按市值8折變為按淨資產計算，令職工持股價值減少一半；10餘年始終不分紅；限制興泰成員的股份只能在內部流通，不能公開交易。大股東只以50億港幣，從職工手裏獲得了價值100多億港幣股票資產。

去年被告知，楊摯君擁有的萬洲國際的股份將可以在港交所自由交易，我以為興泰股份也可以自由流通，實際結果卻並非如此，除了楊摯君的股份外，興泰的股東持有的股份仍然不可以自由流通。這個安排極不合理，缺乏道義，這300多位股東與萬隆先生曾經共同奮鬥過，曾經有過戰友般的情誼，讓他們的興泰股份與楊摯君的股份一樣自由流通，一點都不為過，而如果實在不行，至少可以按最初所定的章程，按市場價格8折計算。

7，2014年，萬洲國際在香港上市，萬隆和楊摯君獲得了鉅額股權獎勵，也引發了內部和社會爭議？

2013年萬洲收購案結束後，萬隆先生與楊摯君自我獎勵，各自獲得5.7億股，2.46億股免費萬洲股票，這個舉動令人驚詫！其實後來還有未分配3.5億股獎勵股票，本來要授予管理團隊，在2017年，這3.5億股也全部落入萬隆先生一個人的口袋，他個人總計拿到了9.2億股獎勵股票，合計65億港幣。這是萬洲國際的座右銘：誠信立企，德行天下嗎？

8，你曾經強烈反對收購史密斯菲爾德，理由是什麼？現在回過頭看，當初的反對理由是否還存在？

中美肉類資源可以實現互補，產生協同效應，是雙匯國際收購美國史密斯菲爾德的官方重要理由。不同於汽車類工業品，是所有國家的通用產品，肉類食品具有強烈的民族、區域特點，不具有全球市場普遍同一性。西方國家流行培根、熱狗、火腿，而中國的肉類加工品有雖然有香腸、火腿，但是傳統民族食品還是居於市場主導地位，中美兩國肉類產品通用性不大，可移植性不強。

同時，雖然美國生豬價格低，農產品資源優勢突出，但肉類加工是勞動密集型行業，美國的勞動力資源卻處於相對劣勢，美國肉類產業綜合資源優勢其實比不上南美國家，如巴西。

2013年，71億美元投資對於雙匯來講，是一場豪賭，勝則錦上添花，敗則一無所有。而美國肉類加工行業已經基本飽和，幾乎沒有增長空間，投資回報率遠低於中國，此筆鉅額投資，對當時的雙匯，風險與收益根本不成比例。

當初收購原因錯綜複雜，有所謂的上下游供應鏈整合考量，也有個人資產借勢轉移的雜念，還有大股東急於境外套現的急迫感，等等。

雙匯國際收購史密斯菲爾德公司，在收購完成後的運作中，已經度過了艱難時期，收益率一般。8年來卻拖累了中國雙匯的發展，萬隆先生免費獲得了價值65億港幣的萬洲股票，楊摯君同獲2.46億股萬洲獎勵股票，這些鉅額獎勵，無異於公開霸佔，令4萬多名員工憤怒，直接顛覆了優秀的雙匯企業文化，導致上行下效，以致出現對漯河雙匯現狀的痛心描述：「雙匯現在就像一個鬆散的麥秸垛，這些麥秸，誰有能耐拿回家就是誰的。」

而公司中美協同的樣板工程—鄭州美式工廠在一定程度上困擾了雙匯肉製品結構調整的進度，間接導致雙匯肉製品結構調整誤入歧途。

不過，收購美國史密斯公司，雖然投入巨資，回報不高，但目前運作還有基本盈利，還是值得慶幸！

9，雙匯與史密斯菲爾德的資源是否實現了互補？

不錯，從2015年到2020年，雙匯發展的肉類進口量從16萬噸攀升到72萬噸，其中80%來自美國史密斯公司，雙匯發展也獲得了一定的短期收益。可是中國雙匯的生豬屠宰量，卻由2015年的1230萬頭一路下滑，跌到2020年的710萬頭。

6年來，雙匯屠宰業被迫讓出了專屬的雙匯肉製品的內轉市場，十五年前，萬老闆投入重金做廣告，打造雙匯冷鮮肉品牌，期望以差異化戰略，在屠宰業殺出一條成功之路。

但是2013年完成收購史密斯公司以後，冷鮮肉戰略悄悄被中美協同，實際是重美輕中的戰略所取代，萬老闆昔日所津津樂道的冷鮮肉也形同半途夭折。所謂的資源互補，只是美方獲利，而對雙匯來講，撿了芝麻，丟了西瓜，得不償失！

10，作為雙匯老員工，雙匯未來的發展應採取什麼樣的策略和改革，你有哪些主要建議？

過去十年來規模停滯不前，屠宰與肉製品產量不增反降，沒有實質性發展，是雙匯目前主要問題。

但是雙匯有賴於市場規模大，生產基礎強，產品歷史久，雞肉價格低，仍可以維持火腿腸的老大地位，沒有燃眉之急的危機。但在雙匯原地踏步的十年，外部環境變化顯著：中美關係日趨複雜，行業上游牧原股份崛起，順流而下進入肉製品，是自然而然的事情；下游遍佈周黑鴨類上市公司，他們獨自建立的市場網絡，雙匯無法進入；高昂的加工成本，令雙匯在各種新賽道前望而卻步。如果再不變革，4-5年內必有大患！

雙匯是集權型企業，要變革，首先取決於萬老闆的認知與境界的改變：

一，2年前，他就已經講：「漯河的工作累，生活環境差，我就長期留在香港了」。

既如此，就不要再學霸王項羽，將印在手中不停摩挲，稜角都已磨圓，還不願意授予將軍們。

要捨得真正放權，不要只是表面授予管理層名義職務，卻有意識鼓勵部下大小事向自己請示，崇尚對企業百分之一百的掌控力，貪戀權力帶來的愉悦感，過了80多歲，要放下心中的權魔了！

要授予將士們真正的帥印。「老闆文化」，「請示文化」 ，直接導致雙匯決策效率低，創新能力差，流行假話與空話。把決策權留給前線聽到炮聲的人！這是雙匯再造現代化企業管理體系的基礎。

二，參考美的等優秀家電企業的組織架構變革進程，建立真正的事業部組織結構，賦予各事業部實質性權力，包括獨立的產銷研發權，限額內的事業部投資權，對外合作權，可以不拘於常規，設立內部特區以取得突破性進展。

三，改變目前阻礙企業發展的不合理分配機制，喚醒90年代的企業文化，改變重稽查，輕發展的管治陋習，重新激發員工們拼搏創新，敢於擔當的精神和活力。

四，經各方論證，科學制定雙匯發展戰略，杜絕企業戰略被老闆個人目的綁架，在戰略落實過程中， 持之以恆，不計較初期每月，每季度的盈利得失，長線佈局。戰略上不要朝三暮四，重蹈雙匯冷鮮肉不幸夭折的覆轍。

五，萬洲國際從雙匯發展，陸續匯出到境外多達35億美金，這種重美輕中的區域差異戰略，直接削弱中國雙匯的發展動力。雙匯發展的盈餘資金不能繼續被吃光分淨，未來要將大部分資金留在中國，用於支持雙匯的長期發展。