中國民航虧錢史

中國民航虧錢史

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1989年,剛剛在可口可樂身上大賺五倍的巴菲特盯上了民航業,斥資3.58億美元買入全美航空的優先股,結果不幸翻車,六年時間跌了75%。在寫給投資者的信中,被套牢的巴菲特毫不掩飾自己的憤怒:如果你想成為百萬富翁,那就先成為億萬富翁,然後買航空股。

同樣被航空坑了的還有什麼都懂的特朗普。巴菲特投資全美航空那年,特朗普親自下場創辦了Trump Shuttle。第一件事就是花3.65億美元買了21架波音727,還給每架飛機的廁所都鍍了金,並向乘客免費提供香檳、葡萄酒和筆記本電腦,結果風光三年,破產清算。

美國民航業的混亂始於1978年,那年改革春風吹到大洋彼岸,美國民航業帶頭解放思想,發布《航空業放松管制法》,降低行業准入門檻,放開機票價格管制,限制航空公司合併。一時間航司數量出現井噴,五年時間,全美開通航線的航司從36家猛增至234家。

事實證明,「一放就亂,一管就死」的定理在資本主義世界也同樣適用。

由於機票的價格完全透明,乘機體驗也大同小異,供給急劇增加之後,必然導致惡性價格戰,美國航空業隨後便陷入長期的虧損泥潭之中。1979年以前,行業僅出現過3次虧損,而在1980-2010年,美國航空業有一半時間在虧損,見證了巴菲特的沉默,特朗普的流淚。

除了行業自身的混亂,美國航空業還經歷了2001年網路泡沫破裂、911恐怖襲擊、2008金融危機三次致命打擊,每次都被重創至奄奄一息,命懸一線。但就在這般跌宕起伏中,卻有一家航空公司能保持年年盈利——就是被譽為「全球廉價航空始祖」的美國西南航空。

這家公司與眾不同。在其它公司紛紛購買大型飛機、開發遠程航線、升級客艙服務的時候,西南航空反其道而行之,採用單一機型、專飛中短途、不提供餐飲,用便宜的票價確保高客座率。這種看上去土鱉的方式換來的是連續45年盈利,業績穩定得不像一家航空公司。

橫向對比之下,「大航業績波動,廉航穩定賺錢」就變成了航空業的一條鐵律,中國也不例外。

90年代開始,中國民航局也像美國在1978年做的那樣,放寬對民航業的管制。一時間,超過30家新航空公司湧入市場,形成了慘烈的價格戰和行業虧損。以至於世紀初的十年,民航局把旗下十家航空公司合併成國航、南航、東航三大航空公司,10年裏居然還是有8年在虧錢。

後來,愛子心切的民航總局暫停審批新設航空公司,三大航又趁勢兼併了一波地方航空,整個民航業才踏上了賺錢之路。但這錢賺得實在不容易:形勢好的時候,三大航勉強能從一個旅客身上賺兩杯星巴克;形勢差的時候,從單個旅客身上賺的就只夠買一套煎餅果子了。

簡單來說,就是國外航空業花幾千億學費趟出來的地雷陣,中國民航業又重新踩了一遍,這個過程,有人身陷囹圄,有人傾家蕩產,有人盆滿缽滿。

泥潭纏鬥:18個集體折回的憤怒航班

2008年3月,在昆明一年中最美的時節裏,1500名遊客卻滯留在昆明機場,群情洶湧,怒火中燒。

幾個小時前,他們陸續登上了東航的14個航班,準備從昆明去往大理、麗江等地。在即將到達目的地的時候,飛機卻突然調頭折返。機組告知一頭霧水的乘客天氣不適合降落,需要返航。但回到昆明後,遊客們卻發現其它公司的航班全都正常降落,唯獨東航的飛機飛了回來。

集體返航的導火索很快浮出水面:東航飛行員覺得工資低、待遇差,但如果想要跳槽,則又面臨天價的違約金——曾任東航雲南分公司飛行員的鄭志宏在遞交《辭職報告》後,遭東航索賠1257萬。種種因素疊加,誕生了世界航空史上18個航班集體停飛的罕見一幕。

當時,東航飛雲南省內航線的機長,一個月飛行90個小時,稅後月薪大約有3萬[1]。這個薪酬水平即使放在現在的雲南,也是高收入,不過比起其他的航空公司,東航飛行員的收入確實少了一截。但因為待遇問題就侵犯旅客的利益,東航飛行員們遭到了同行們的激烈批評。

那是一個航空公司開運鈔車招飛行員的年代:2004年,民航總局大幅降低了民營航空公司的准入門檻,航司太多,飛行員不夠用了,要麼高薪挖角,要麼高薪留人。海航當時在雲南新開設的祥鵬航空,就給執飛雲南省內航線的機長開出了稅後5萬以上的月薪,遠高於東航。

在這股投資熱潮中,連少林寺方丈釋永信都動了凡心,找到當時的湖北首富蘭世立,說要拿出一個小目標,投資他旗下的東星航空,以後就在三萬英尺高空上奏響禪樂,弘揚佛法。2013年蘭世立出獄,還專門去少林寺住了一個星期,在大雪中跟方丈圍着火爐談經論道。

和美國一樣,行業准入門檻降低後,國內民航業供給大幅增加,各大航司飛機數量在幾年就翻倍,緊隨其後的必然是慘烈的價格戰。深圳飛北京最低也要1000塊的票價,直接被打到350塊。一邊是高薪挖人高價買飛機,一邊是白菜價賣機票,結果自然是大家都虧得受不了。

航空公司不惜代價爭奪大城市的航線與份額,背後都打着同一個算盤:隨着中國經濟迅速增長,大城市的商務人群日益龐大,座位更寬敞、餐食更美味的航空服務將是巨大的風口。以東航為例,2004-2005兩年間,東航就壕購了77架新飛機,把定期航班從3057班次增加到4860班次。

但隨之而來的則是激烈的競爭,當時,鯨吞四家地方航空的東航為了爭奪一線城市市場,提出了一個「上海保衛戰」計劃,把各地方航司的1000多位機組人員調到上海,攻堅上海兩大機場,結果一頓操作猛如虎,興師動眾一整年後客座率也只有60%多,份額只增長了5%。

為決策失誤埋單的卻是飛行員和機組成員:從各地抽調1000多位員工到上海後,卻沒讓他們帶家屬,而且工作一個月才能放假回家一次。這導致飛行員辭職申請數量居高不下,士氣低落的飛行員甚至開始繞路:平常穿越雲層要繞10公里,現在故意繞15公里,只為多耗油。

後來,東航飛行員在十一黃金周前夕上網發帖,號召飛行員集體請病假,沒想到雲南分公司的管理人員非但沒阻止,反而主動提供公司管理不善的證據,鼓勵造反[12]。於是半年後就出現了開頭的那一幕。事後,東航耕耘已久的雲南省內黃金航線被民航局取消,損失慘重。

相比東航,其他航司也是半斤八兩:湖北首富坐鎮的東星航空,堅持高端路線,每天一班飛香港、一班飛澳門,但乘客通常只有三五個,還沒等到釋永信的一個億,就破產清算;南航副總裁和財務部部長拆借資金炒股鉅虧,亦是那段時間國內民航業管理混亂的一個縮影。

世紀初的十年,三大民航幾乎全在鉅額虧損。

傳統觀念裏,飛機票價高昂,乘客身份高端。90年代初,航空公司甚至流行過買機票送茅台軟中華,萬米高空豪飲茅台也是常事。正如某航司總經理批評廉價航空的理念時,講出了那句足以載入中國民航史冊的反問:「亂來,飛機是舒適服務,哪裏有95%的客座率?」

但時至今日,北上廣深合起來才8000萬人,市場空間有限。但對標歐美高端的跨洲航線與配套設施建了,又不能說拆就拆,導致美國摸過的石頭,中國民航業一塊不少地又全部摸了一遍。換句話說,就是中國民航業抄歐美的作業,把已經批改過的錯誤答案也都抄過來了。

而就在三大航司纏鬥的同時,中國版的「西南航空」也在悄然起航。2004年,做了20多年旅行社生意的王正華在上海長寧區一家賓館外牆上掛上了「春秋航空」的牌子。這家公司未來會把動輒上千的機票做到了99元、9.9元,它的定位也恰好勾勒出了中國民航未來的方向:

「讓人人坐得起飛機。」

廉航問世:兩個王姓商人的大生意

王正華做飛機生意的初衷,還要上溯到1981年。

當時擔任上海遵義街道黨委副書記的他碰到了一個難題:數十萬知青返回上海,組織上安排遵義街道接收500多個,怎麼給他們安排工作?於是趁着公共交通領域改革的東風,王正華毅然下海辦了5家公司,從城際客運到市內出租車,從旅行社到汽車組裝一條龍服務。

上海人民旺盛的出行需求,很快讓王正華公司走上正軌,唯獨旅行社不爭氣。當年國人出門旅遊特別不容易,出門要拿單位介紹信,吃飯要拿全國糧票,超級麻煩,導致人們只能選擇國營旅行社組織的單位集體遊。而王正華拉不到單位集體遊的生意,連辦公室租金都交不起。

但遊山玩水畢竟是人民群眾填飽肚子後的剛需,想出門打卡的國人只好把三毛的《萬水千山走遍》、《撒哈拉的故事》買成了80年代的暢銷書。供給和需求的不匹配讓王正華嗅到了機會,一本《世界旅遊業及其哲學》提示了他:在歐美旅遊市場,散客才是主流,應該做主做散客。

深感時不我待的王正華火速裝了間2平米的鐵皮屋,刷上「上海春秋國際旅行社」,在上海中山公園對面正式開業。旅行社推出了上海周邊一日遊、江浙三日遊等周邊旅遊產品,10人就成團。結果很快就有28個人報名去蘇州。王正華借來了大巴、換來了油票,白天帶隊參觀,晚上幫司機洗車,做成了這第一單生意。

就這樣,王正華找到了被國營旅行社忽視的需求,兩年後,公司年收入就達到100萬元。到了1997年,春秋旅行社已經在上海開了50家門店,全國有31家分社、3000家代理商,是當之無愧的行業第一。但發展瓶頸也如期而至,王正華髮現,由於火車太慢、飛機太貴,絕大多數旅客還是去周邊遊。

當時的民航市場上,還有一種剛萌芽的私人包機公司。1991年春節前夕,在長沙跑業務的温州商人王均瑤沒買到回鄉的火車票,只能坐大巴,顛簸1000多公里回温州。王均瑤在路上隨口感嘆了一句,坐大巴又慢又累。旁邊的老鄉揶揄他:想又快又舒服,你包飛機回去吧。

言者無心,王均瑤卻有意。在來回跑了無數趟浙江和湖南的民航局後,王均瑤集齊了一百多個圖章,租來了40座的「安24」型客機,開通長沙與温州往返航線,創了中國民航史私人包機的先河。當時温州在湖南經商的有近10萬人,開運當年客流量就高達6.6萬人次。

隨後幾年,王均瑤的包機生意迅速擴大到每周400多個航班,這就是後來的吉祥航空。

王正華則走了另外一條路線。他發現,歐美到中國的飛機大多要經停上海再飛往北京,到上海後一半客人下了飛機,卻沒有乘客再上去,一半的座位就被白白浪費了。敢想敢幹的王正華火速找到中國國航的市場總監,做了一個「業績對賭」:把這些空位按照市場價1/3賣給他,而他保證每個月賣掉5000張機票。

1997年10月,春秋旅行社推出上海到北京的特價機票,5000張機票5分鐘賣完。第二個月,又賣掉了15000張,帶貨能力足以讓李佳琦汗顏。嚐到甜頭的王正華則乾脆也像王均瑤那樣開始包機,選中了地產泡沫後無人問津的海南航線,低價包機組織出遊,一炮而紅。

不過在當時,市場經濟的大旗還沒有飄到民航業.作為編外人員,王正華從1998年開始,每季度就給民航總局寫一份報告,闡述便宜機票的大好前景,暗示總局儘快解放思想,開放准入。結果連續寫了六年,都是泥牛入海有去無回,直到第七年事情才終於有了轉機。

2004年1月,時任民航總局局長楊元元在國務院出席新聞發布會,有記者問到「民航局有沒有打算開放民營進入航空業」,楊元元爽快地回答道[6]:「有一家大的旅遊社,我們準備批准他們辦航空公司」。半年後,王正華拿出做旅行社攢下的所有家底,成立春秋航空。

春秋租了三架飛機,拿到了民營航空的牌照,並且明確了發展路線:做低成本航空公司,讓人人坐得起飛機。不過,「群眾路線」雖然正確,但起步卻不容易。

首先是拿不到熱門航線的時刻:2005年7月,春秋上海首航本想直飛青島,但其他航司已經佔了位置,春秋的航班只能先飛煙台、再轉飛青島。這種不利狀況反而啟發了春秋航空:當時煙台人口647萬,青島人口740萬,差距並不大,而中國300-500萬人口的城市多達幾十個,說明熱門航線以外的市場極其巨大。

另一個問題則是,為了節約成本,春秋航空不像其他航空公司那樣提供免費的餐食,而且只有15公斤的免費行李額度,發生延誤還沒有補償措施。但廣大群眾往往既要廉航的價格、也要大航的服務,導致衝突時有發生。一怒之下,春秋推出「暫無能力服務名單」,被列入名單的人在三年內不得乘坐春秋的航班。

這一舉動引發了更大的爭議,一時間對於春秋航空的批評洶湧而至,被各路媒體口誅筆伐,人們指責春秋航空不夠大氣、缺乏法理依據。王正華原本還有更騷的操作,比如搞一個「人工值機另收服務費」,估計是害怕捅了精英群體的馬蜂窩,擔心爭議過大最後不了了之[13]。

但風波過後,難敵低價誘惑的人民群眾還是紛紛用腳投票,春秋首飛半年後,利潤就破了1000萬元,2006年更是全年盈利3000萬,不僅活了下來,而且還越活越好。在過去10年,春秋的座位數增長3倍,年利潤也隨之從5億增長3倍到了20億,穩定得不像一家航空公司。

反倒是在上海這個黃金碼頭擁有最高航線佔有率的東方航空,在2006年鉅額虧損30億,負債率超過90%。整個2000年代,三大航司都在翻來覆去的價格戰中步履蹣跚,而2008年又給了民航業最沉重的一擊。

行業變局:拯救大航的供給側改革

2010年之前,民航是一門看上去高大上,但實際上既辛苦又利潤微薄的生意,稍有不慎會虧得傾家蕩產。

2000-2009年這十年,三大航主業虧損高達258億。而沒背景的民營航司往往結局更加悽慘,在少林寺談笑風生的蘭世立剛說完「東星航空想虧錢都難」,眨眼間碰上金融危機就破產被接管,自己也鋃鐺入獄。航空公司老闆們的十年噩夢,大概可以總結為三大原因:

1. 無論外界看來再怎麼高大上,民航本質上終究是個賣票的生意。航空公司的主要產品就是座位,座位之間幾乎沒有差異,而且一旦起飛就價值清零了。

2. 隨着世紀初准入門檻放開,大量航空公司湧入市場,光是2004年就增加了21家新公司,慘烈的價格戰不可避免。

3. 競爭格局本就激烈,大家又一窩蜂爭奪大城市的航班時刻,出現大量相同線路的航班,再度加劇了價格戰。

不過在中國,市場上虧掉的錢,往往能從改革裏賺回來。早在金融危機爆發前,民航業的兼併重組被提上了日程。

從2007年開始,國航開始不斷在港股市場上買入東航的股票,到9月份,國航持有東航的股份高達11%,已經是第二大股東。9月21日,時任國航董事長的李家祥在北京發布新書時,毫不掩飾自己的雄心:民航業的發展趨勢是航空公司越來越少,要整合資源,對外形成拳頭。

李家祥這番話迅速被市場理解為「國航要收購東航」,東航股價一周內上漲50%,不得不緊急停牌。眼看兩家巨型央企馬上就要打響一場股權攻防戰,但在一周後,原本志在必得的國航卻宣佈不會繼續購買東航的股份,一場罕見的國企股權爭奪戰戛然而止。

被國資委懸崖勒馬的國航自然不甘心[8]:自己得不到的東西,也不能讓別人得到。2008年1月,國航行使股東權利,投票否決了東航引入新加坡航空和淡馬錫資金的提議。一番操作之後,徒留東航連年虧損、負債高企,在2008年初的寒風中舉步維艱。

沒想到雪災之後,席捲全球的金融危機又讓民航需求大幅下降,常年積弊直接演化成鉅額虧損,國內民航業遭受重創。其中,東航以140億虧損創造了中國民航的虧錢紀錄,光是炒原油期貨就虧了64億,一時風雨飄搖。

但多年動盪下來,東航員工似乎已經習慣了能少幹就少幹[2],覺得公司跟自己無關。年底,東航董事長劉紹勇在幹部大會上談及虧損的時候,台下的高管對100多億沒什麼反應,以致於他把虧損換算成每小時虧167萬、每分鐘虧3萬,大家才有了緊迫感,一致認為繼續這樣虧下去,確實不行。

緊接着,被喊停的重組再度提上議程,國航董事長李家祥轉任民航總局局長後,喊出了「政府引導、市場運作,推動聯合重組」的口號。2009年6月,破產邊緣的東方航空兼併退市邊緣的上海航空的方案出台,喜歡搞大新聞的香港媒體把這筆交易形容為:兩個爛蘋果,做不出一盤好沙拉。

但只擅長跑得快的香港記者,哪裏會懂得供給側改革的威力,圖樣圖森破。

在行業危機之下,財政部135億應急資金呼之欲出,其中,東方航空獲得注資90億、銀行授信1060億,還拿到上海兩大機場的50%份額。隨後,國航收購深航,南航控股廈航,國內民航業集中度大幅上升。一個顯而易見的結果是:在接下來的一個十年裏,民航再沒虧過一分錢。

2003年非典過境,海航大幅虧損,創始人陳峰說過一句意味深長的話:搞不好的事,都放在非典裏面,壞事有時會變好事[10]。這話你仔細品品。

兩級分化:誰能讓10億人坐上飛機?

2008年初,史無前例的雪災襲擊中國春運,大量旅客滯留在機場。焦急的王正華只能給春秋航空的員工打氣,號召大家想辦法除雪讓飛機儘快起飛。

機場除冰通常要用到除冰車,但這東西不僅單價貴,數量還很少。當時一台進口的除冰車造價過百萬,航空公司很少自己買,而是向機場租,用一次就得5-10萬。而由於南方下雪少,機場準備的除冰車也少,結果當年遇上雪災,飛機全都趴在地上,除冰車根本搶不到。

春秋航空的工程師在不斷嘗試之後,用一個可以保温的箱子、裝上增壓泵的噴射管,組裝出了簡易除冰機,外形就像一門「土炮」。然後在凌晨三點起牀加熱除冰液,拉着一台台「土炮」去給飛機和跑道除冰。

天亮後,在同行的目瞪口呆之中,春秋的航班逐一起飛,而這也成了國內民航業分化的開端與縮影。

金融危機後,伴隨決策層主導的基建狂潮,大大小小的機場星羅棋佈,主打高性價比的春秋航空、吉祥航空再度迎來春天。當時,這兩家民營航空公司中的佼佼者,在參考了美國西南航空、馬來西亞亞洲航空的經驗後,都採取了單一機隊的模式,清一色採用空客A320來控制成本,使收入、利潤跟運力成比例穩定增長。

而整合完成後的三大航雖然擺脱了虧損的夢魘,卻坐上了大起大落的過山車:三大航的經營深受油價和匯率波動的影響,在油價高的時候,航油成本高,削弱了利潤;在油價低的時候,往往也是經濟萎靡的時候,需求縮水,客座率下滑,利潤同樣縮水。

加上買飛機的債務通常以美元計價,因此,只有在油價高、匯率漲的時候,三大航才有好日子。而廉價航空和三大航的區別,一般可以歸納為「兩單、兩高、兩低」——

1. 「兩單」是指春秋航空和早期的吉祥航空只用空客A320這單一機型,以及只設單一的經濟艙艙位。這樣可以節省培養飛行員的成本、降低維修成本,以及壓縮飛機後部的廚房空間,把156座增加到186座;

2. 「兩高」是高客座率和高飛機利用率。飛機只有在飛的時候才能創造價值,春秋航空的飛機日均飛行時間超過11個小時,長年客座率在90%以上,均高於國內其它航空公司;

3. 「兩低」是指低銷售費用與低管理費用。春秋航空、吉祥航空的成本控制都很出色,春秋航空董事長甚至連辦公室的沙發都能用20多年。

春秋和吉祥都是一個廉航在競爭縫隙中逆襲成功的故事。事實上,其他航空公司並非沒有嘗試過廉航的模式,此前國內航司紛紛取消2小時內航班餐食便是例證,但飛機動輒20到30年的折舊周期,使得其他航空公司不可能迅速轉型,光是「兩單」就難有大航能夠做到。

時至今日,中國民航業和美國一樣,也走出了大航與廉航兩條涇渭分明又相互依存的發展道路,但無論哪條道路,終究只是航空公司的「術」。整個北美和歐盟人口超過100萬的城市有114個,而中國超過百萬人口的城市就有113個,顯然,「五環外」才應該是航空業最大的基本盤。

把更多的航線投放到二三四線城市,把握中國巨大的內需市場,才是中國民航業真正的「道」。

改革開放至今,中國消費行業的發展密碼,其實一直藏在人口分佈裏:在全國14億人口中,生活在一線城市的只有8000萬人。這注定了本土品牌的主戰場從來不在一線城市,而在廣袤的二三四線城市。無論消費主義給商品罩上多少層光環,都改變不了中國消費者最本質的需求——物美價廉。

中國民航業發展至今,收入和利潤大都貢獻給了石油、空客和波音。2019年,李迅雷一篇關於「10億人沒坐過飛機」的文章引發了大眾的激烈討論,所以交了無數學費的國內航司們應該明白:在頭等艙精緻的套餐、骨瓷杯和棉質拖鞋以外,還有更重要的事情值得去做。

誰能讓剩下的10億中國人坐上飛機,誰就是這個行業最後的贏家。

本文由《香港01》提供

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