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    全零售的地面戰爭:爭奪物流

    全零售的地面戰爭:爭奪物流

    1980年底,一個叫章華妹的19歲姑娘,領到了一份特殊的營業執照——工商證字第10101號,這是中國第一份個體工商業營業執照。

    短短几年後,家庭副業和農村集貿市場在中國逐步放開。

    章華妹所在的温州,商業貿易極其活躍,在樂清、蒼南等縣城,已經聚集起了400多個商品交易集散地。

    這是中國最早的零售業態,在那個商品短缺、購買力低下、商品流通原始粗放的年代,百貨店、雜貨鋪,是最受歡迎的經營方式。

    這也是改革開放初期的一個影子,計劃經濟的閥門已經鬆動,市場化的口子逐漸被撕開。再到1992年市場經濟體制確立,帶來了一個更加開放與自由的市場環境。

    接下來的三十年,中國零售業態加速變遷,它在90年代中後期迎來第一波高光,又分別在後來的網路、電子商務、O2O的衝擊波中持續進化。

    在這場龐大的產業升級中,基礎建設從無到有、從有到盛,比如物流與支付,也為產業鏈帶來諸多機會。零售業態的持續變遷,帶來的實則是商品交易效率的一次又一次躍遷。

    如今,零售業態還在進化,新的變革面前,變化是什麼?機會又是什麼?

    01 躍遷:零售行業的三次變革

    時間來到90年代中後期。

    1995年底,家樂福在北京開出中國第一家真正意義上的大型綜合超市;1996年,沃爾瑪在深圳開出第一家山姆會員店,麥德龍也在這年進入中國市場;1999年,黃光裕開始帶着國美開設全國連鎖店,張近東放棄原有批發業務,專攻連鎖零售。

    外資零售巨頭的入華與國內零售企業開始大規模連鎖經營,帶來了零售商業的繁榮,也帶來了零售業態的第一輪變革:商品供應體系開始走向規模化。

    第一,分銷體系上,渠道成為各家必爭之地。

    傳統零售行業發展早期,上游廠商與下游消費者存在着嚴重的訊息不對稱,同時多數消費品處於賣方市場,導致消費者只能買到渠道中能購買到的商品,因此對零售企業來說,開更多的店、掌握更多的核心區域,本質上是為了掌握更多的渠道資源,實現規模效應。

    第二,物流體系上,商品流通體系開始建立。

    王衛1993年創辦順豐,1997年開始佈局全國物流網絡;同時期內,浙江的「桐廬幫」——申通、圓通、中通、韻達成立,快遞配送這個依託零售發展起來的行業,在後來成了零售行業的基建。

    零售行業的第二輪變革,是在網路和電商的雙重衝擊波下完成的。

    這一時期內,線下零售進入多業態並存時期,包括百貨、超市、便利店、專賣店等形式,但單一的線下渠道變革,不再是零售行業的發展主軸。

    網路重構了人與訊息的關係,解決了訊息不對稱,而依託網路而生的電子商務,則解決了人與商品在時間、空間乃至價格上的不對稱。

    在這場交易效率的革命中,線下渠道的紅利逐漸式微,阿里巴巴、京東等電商企業快速成長,倒逼傳統零售走向線上。比如,國美和蘇寧在2012年更徹底地將電商化列為了重點戰略,也是在這一年,中國電商市場規模突破萬億元。

    電商經歷過漫長的成長期後,也逐漸完成了自我進化,比如物流生態的進一步完善、電商信任的建立、支付環節信用體系的搭建等。

    2016年之後,零售行業迎來了一場更深刻的變革,這一次引發變革的衝擊波,是O2O。

    我們在《從標王到李佳琦,中國帶貨30年改變了什麼?》一文中曾提出一個觀點:移動網路野蠻生長的頭幾年,二維碼、LBS、O2O,這三者一個是引流入口、一個是服務支撐、一個是連接橋樑,實際上構築起了零售行業從線上到線下的完整通道。

    進一步來看,二維碼的背後是移動支付生態不斷完善,LBS則進一步消彌空間距離,它們本質上在技術層面為O2O做好了基建搭建。

    最近幾年裏,我們看到,生鮮電商、無人便利店、無人貨架、社區團購等新的零售模式出現,變革有了新的方向,即線上線下持續融合。

    我們也看到,這場變革的趨勢是不可逆的,它既是電商紅利退潮下對新增量市場的一次探索,也是一場零售終端的場景革命,同時也是對零售行業的又一輪效率革命。

    在這場尚未完成的效率革命中,數據、物流、供應鏈,成為了零售企業新的競爭中心。

    02 新變革:爭奪供應鏈

    在釐清相關問題之前,我們首先要回答一個問題:什麼是全零售?

    不管是在小區、街道、車站、機場,還是寫字樓、學校、廠區等,只要有購物需求的地方就會得到滿足是全零售;線上下單線下體驗提貨是全零售;通過AR/VR技術讓消費者體驗產品並一鍵下單,坐等收貨也是全零售。

    簡言之,全零售,就是為了讓消費者不受任何時間、空間、載體地選購適合的商品。這是一個內涵豐富的概念。

    全零售能夠覆蓋傳統零售和電商時代無法觸及的消費場景、提升消費體驗,本質是以人為經營模式的核心。

    前阿里巴巴總裁衛哲曾說過:「網路時代的經濟公式是E=MC²,即經濟=商品X人²」,這是說C,也就是人的二次方才是讓商業的「原子彈」爆炸的關鍵。

    第一,從消費場景上來說,全零售的特點是線上線下的大融合。

    O2O的概念已經流行了幾年。比如線上下單線下提貨的社區團購,比如阿里收購高鑫零售,後者接入餓了麼、淘寶的淘鮮達,還和天貓超市共享庫存,消費者可以通過餓了麼等平台線上購買大潤發的商品,由此帶來了線上訂單增長。

    比如,國美上線的「真快樂」APP,線上負責展示和交易。通過自營和聯營兩種方式,後者向第三方開放平台,擴充品類。到2021年上半年,已經累計有60萬個SKU,其中非家電產品佔比超過90%,從超市百貨到生鮮時令應有盡有。當下大熱的直播、短視頻等吸引客流和促銷方式,也被盡數應用。

    線下的國美4000多家門店,則負責打造覆蓋多品類、有場景感的體驗館以滿足消費者的體驗需求。

    第二,從用户體驗來說,全零售則從以商品為核心轉變為以商品+服務為核心。

    商品方面,過去是,品牌方/生產商以銷定產,品牌商或者生產商的供應能力依賴於現代化工業的大規模生產,盈利目標驅動其以高效率較穩定的品質生產商品,這就會造成品牌方無法以低成本來滿足定製化、小批量多批次的生產需求。

    為了滿足消費者多元化的商品需求,零售要解決的是從消費端到生產端,要儘可能消除因流程長反應慢帶來的需求預測失真,也就是牛鞭效應。

    服務方面,為了讓消費者獲得便捷、智能的服務體驗,商品、會員、服務、數據、分銷和區域之間都要做到互通。

    商流的變化需要整個供應鏈進行深度變革以相適應和匹配。

    如,實現柔性定製和敏捷定製需要改革供應鏈以減少中間環節、快速反應、降低成本。小米和其生態鏈上的產品即是一個成功典型。

    再如國美,在擴充線上消費渠道之後,藉助線上平台的大數據力量,以分析消費者的購買偏好為起點,做好選品,再向上游採購

    這種C2M的模式,一邊是大量客户帶來的集採優勢和議價能力,一邊直接與廠家深度對接,反應快且能精準滿足消費者的需求,減少了由於供應鏈過長帶來的資源消耗。小批量的生產需求也可以以這種方式降低成本。

    此外,在供應鏈上的優勢,也被國美運用到開拓新興市場上,通過原產地直採,砍掉中間環節,既是幫扶鄉村,也降低了自己的成本,又以縣域的實體門店為觸角,將商品送鄉鎮。

    供應鏈的全面優化,是全零售時代的必要功課,其重要性與傳統零售中的渠道和電商時代的流量相當。

    03 如何實現協同?

    供應鏈的管理是對物流、商流、訊息流和資金流進行設計、規劃和控制。

    其中,物流管理是為了讓供給和需求保持合適的節奏,存貨保證在合理的水平,提高資金使用效率。

    在淘寶和天貓已具備品類齊全這一特性的前提下,京東之所以能夠分得巨大市場,一方面是因為這個行業的一家獨大會傷害消費者的權益,必然不穩定,另一方面其優質的物流服務,能夠滿足消費者對於時效性、安全性和便利性的要求。

    阿里在對物流的把控上失了先機,後續的菜鳥聯盟和電子面單將物流訊息統一在電商平台都是在補足這一弱勢。

    物流對於零售的重要性不言而喻。對於零售業來說,自建物流或者與物流公司戰略合作,能更大程度地保障消費者對於性價比和時效性的要求。

    全零售時代,物流業務需要有怎樣的升級呢?

    第一,從單一配送向全能發展。

    零售業發展到現在,電商經營的標準化中小件包裹已經有多家快遞公司承接其需求。但隨着線上零售行業的發展,大家電、傢俱、健身器材等大件消費品也逐漸向線上傾斜,這也讓末端從單一的配送,向安裝、維修等方向進行發展。

    近日,國美零售發布公告稱認購安迅物流的可轉債,這正是出於大件電器與物流的協同作用考慮,同時順應國美的全品類、全渠道發展方向。這種協同還表現在國美的門店資源如果向快遞企業開放,就可以成為末端共同配送的載體。

    大件家電、家居物流和汽車物流可以說是一片藍海。根據羅戈研究,這三個領域的端到端供應鏈管理到2025年的市場規模將達到1.3萬億元。這也是全零售時代要覆蓋到的消費品類和服務。

    業內玩家也加緊佈局,今年年初,順豐快運就宣佈上線傢俱家電倉配一體化服務。今年4月,國美入局打扮家,佈局家居家裝領域,同樣會對大件物流產生需求。

    如果安迅物流在這一片藍海中獲得長足發展和可觀的盈利,國美也可以通過轉股共享利益。通過認購可轉債,國美處於進可攻退可守的位置。

    第二,零售業向上的柔性生產、敏捷製造、精準配送要求物流企業有合理的運輸路線,其核心是倉儲佈局與物流網絡的協同。

    在製造供應鏈上,如何圍繞委託企業的生產基地和原材料進行倉儲的佈局和運輸網絡的設計,在消費供應鏈上,如何及時響應客户的下單、退換貨需求,這都需要精密的工作。如安迅物流的雲倉平台,這一智慧雲平台能為第三方倉儲資源和市場需求方提供高效鏈接和整合業務的服務。

    除了合理設計以高效利用,保證倉的密度是基礎。

    如上文提及的安迅物流,官網數據,其倉儲網絡從大中城市到區縣再到鄉鎮,均有佈局。倉庫數量有5827個,覆蓋大件、小件、冷鏈等功能倉。倉和配送網絡的交織,能保障最後一公里的交付,同樣是國美深入下沉市場的觸角。

    精細化、效率高的物流服務能反向帶動商品的銷售。

    仍以國美為例,物流及售前售後等服務的完善加上開放平台帶來的SKU增加,有利於形成對買賣雙方的虹吸效應。以提升物流和供應鏈等線下履約環節的用户體驗為支點,國美基於線上、線下、物流、供應鏈、大數據&雲、共享共建六大平台正在構建全零售生態共享平台。

    04 結語

    回到零售行業本身,其變遷的本質,是對「人、貨、場」三要素的重構與優化,核心在於提升供應鏈效率。

    過去三次重大變革,也清晰地展示出了這條脈絡:

    早期是渠道為王,後來網路浪潮下,電商化趨勢明顯,追求效率增長被放在首要位置,再到如今新的零售時代,線上線下被徹底打通,全渠道、全品類經營成為常態,諸多新模式的探索,從產業鏈條的角度看是追求更高的效率增長,從商業內核的角度來看,則是對消費者體驗的極致追求。

    不難發現的是,在這一變遷史上,物流生態的搭建及完善,都是一個核心支撐,它貫穿變革全局,起初是零售行業的基建,後來變成了供應鏈中最重要的一環。

    這是因為,零售是實現商品的所有權轉移和物理上的位移,在任何零售業態裏,物流都是連接生產商/品牌商和消費者最不可或缺的橋樑。

    本文由《香港01》提供

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