新零售血洗老巨頭

零售行業每次發生代際交替，都是一場革命，充滿了創新和混亂。而眼下，中國正在經歷第三次零售革命。

第一波浪潮是連鎖超市和家電零售（2000~2010年）；第二波是電商（2010~2020年）；第三波則是新零售（前置倉、社區團購、會員店）。

消費者的錢包是有限的，每一次革命中新巨頭的崛起都是對老巨頭的血洗。這點在第三次革命中，呈現的尤為極致。

第一代的永輝，2021年前三季度虧損21.78億元，增加207%。同期蘇寧虧損75.68億元，增加1483.29%。第二代的阿里，2021年7-9月收入2007億元，按年只增長29%。預計全年總收入增速只有20-23%，創下自2014年上市以來新低。

而這第三次戰爭，新勢力也同樣付出了高昂的代價。

2021年第三季度，美團的新業務收入為137億元，增加66.7%，經營虧損109億元，增加437.5%。同季度，叮咚和每日優鮮合計虧損41億元。

零售亂戰之中誰能勝出，是每個從業者、老闆和投資者的終極問題。

通過分析這三次零售革命的內在邏輯變化，我們找到了一條主線。依據這條主線，我們發現社區團購和會員店將是第三次革命的贏家，但超市和電商並不會消亡，而會自我革新，最終新老零售巨頭將共存。

最令我們驚訝的發現是，美團和拼多多等電商巨頭現在的虧損其實並無太大意義。

01 概述

在具體解釋我們的發現之前，我們先得回溯下前兩次革命，理清一下其中脈絡。

打個比方，第一、二代的零售巨頭模式類似於漁民，都是通過織網撈魚的模式來盈利。

連鎖超市和電商都是坐擁線下或線上流量，然後依靠豐富的商品，將人流/流量轉化成銷售額。

超市是一張小網，只覆蓋附近3km的消費者，其網眼也稀釋，每個人走過的路徑都是一樣，觸發購買概率低。電商則是一張巨大的網，覆蓋全國消費者，網眼也更加密，每個人看到的商品都不一樣，觸發購買的概率更高。

織網撈魚模式的關注點是：流量、轉化和交付。在通過算法、快遞/騎手將轉化和交付的門檻降至極低後，只要有了流量，誰都可以做電商。雖有阿里和京東矗立於前，後繼者還是前仆後繼的湧入，社交的拼多多、短視頻的抖音快手、外賣的美團，阿里和京東擋也擋不住。

第一、二代零售的重點都是場和貨，而第三代零售關注的則是人——即針對特定的消費者，零售商作為產品經理為其開發質優、價好且消費者無法抗拒的商品。

第一二代零售是商品多、客單低，第三代則是商品很少、客單極高。根據我們估算，消費者一年在永輝的消費金額為3800元，淘寶為9200元，中國山姆會員店為3萬+。

如果放到全世界看，前十大零售商裏，三代都有代表性玩家。

超市-數萬SKU：Walmart、Kroger、家樂福

電商-數億SKU：亞馬遜、京東

會員店-3千SKU：Costco、LiDL（Schwarz）、Aldi、山姆會員店（Walmart）

注：LiDL和Aldi並不收取會員費，但都是一樣經營思路，為了描述方便將其歸納到會員店類型。

接下來我們先回顧下前兩次革命，藉此才能明白為什麼永輝、阿里能成功，而其成功又為什麼會在第三次革命時變成了致命的障礙。（能明白上述零售邏輯的朋友可以直接跳過下面超市和電商部分）

02 第一次零售革命：超市

改革開放後，為了解決居民住房嚴重不足的問題，上海市政府在曲陽地區建設了大面積的曲陽新村。1991年9月，上海第一家連鎖超市——聯華超市在曲陽開業，拉開了中國連鎖超市大發展的序幕。到了2010年，連鎖超市開始全國化。以永輝為例，2010年收入123億元增長到2020年的931億，門店從135家增長到1017家。10年漲了6.5x。

開一家超市的第一步，找一個人口密度高的位置，簽下15~20年的低價租約。第二步將貨架租給供應商，第三步，做活動吸引周邊3~5公里的消費者。等到消費者建立認知後，這家店就穩了。接着，這個超市在一個區域內，不斷重複這個開店過程，以此，連鎖超市通過門店和商品所織的一張網，覆蓋住本地的消費者。

這種商業模式極度依賴線下的選址，在形成一定區域內的密度後，對手很難進入。這塑造了中國分散的超市零售格局，每個城市都有自己的零售小霸王。

但也因為這種區域化選址的特徵，即使強如永輝也只是藉助生鮮的優勢實現了4個區域的連鎖，並不能算是真正的全國性連鎖超市。

2020年永輝收入近1000億。相比之下，Walmart在美國小鎮附近找空地就可以開店，沒有選址障礙，其收入5500億美元，是永輝的30多倍。

我們再看下稱霸山東的家家悦的門店佈局，其在山東很多地市都未滲透進去，就更能理解選址在中國零售業的重要性。

03 電商：從阿里到抖音

2012年的雙十一，天貓創造了191億的銷售額，所有快遞公司的倉庫都出現了爆倉。自此，中國電商行業開始進入黃金髮展期。阿里的GMV從2012年的0.67萬億到2020年的7萬億，8年增長了6.5x。

電商的優勢在於三點：1）無限的貨架提供了無限的選擇（供給），2）全國的消費者（流量），3）數據+算法提高兩者的匹配度（AI）。

前兩者都很好理解，淘寶有一段時間的口號是「只有想不到，沒有買不到」，而淘系擁有8.9億用户，佔到全國人口的61.8%，幾乎是城鎮人口的全部。兩者都有了，關鍵是如何讓消費者能看到對眼的商品成交。由於兩者量級都是數億，不可能依靠人工推薦，必須依靠數據+算法。對不同的消費者展示不同的商品，以此來提高其購買概率。

阿里的難題是沒有足夠數據。淘系賣的是長尾商品，消費者購買十分隨機。通過買雙襪子、買件裙子、買只口紅的購買記錄，阿里根本猜不出這個消費者還想買啥？只能再推薦一支口紅或裙子。

有限的數據養出的算法，必然會產生訊息繭房。

為了獲得更多數據，阿里在2013年忽然all in移動社交。在所有人都看不懂的情況下，推出挑戰微信的社交軟件——來往；另一方面，還入股收購微博和友盟。來往不出意外的掛了，但入股微博、友盟還是帶給阿里豐厚的數據。微博代表的是社交數據，友盟代表長尾APP用户的行為數據，其意義在於：

拿到多維度的消費者的數據後，阿里開始利用AI對消費者進行儘可能精準的畫像，最終在2015年第一次推出基於算法和大數據，為用户做大規模的、個性化的商品推薦，即「千人千面」。

以前消費者畫像不清晰，只有幾十個競價的賣家，消費者瀏覽一次幾釐錢至幾分錢。現在消費者畫像清晰，競價的賣家多達幾百個，一次CPC可高達2毛。價格翻了幾倍。換成人話的意思是，阿里終於可以以更高的價格把消費者拍賣給賣家了！

既有巨大的流量，又有了變現利器，阿里財報的表現就如同開掛了一樣。自2015年後阿里的貨幣化率就不斷提高，2015年為2.4%。2020年貨幣化率高達7.4%（from一財），這5年裏增長了200%！同期阿里收入從2016財年的1011億元，增長到2021年的7172億。淨利潤從721億增長到1505億。

然而，撇去京東、拼多多這些跟阿里類似的競爭對手不談，在2016年短視頻興起後，阿里的市場份額又被進一步蠶食了。作為與阿里從形態、模式上有明顯差異化的短視頻電商平台，我們也在此重點討論一下。

短視頻在阿里三大壁壘（供給、流量和AI）上都更有優勢。抖音電商2020年全年GMV（商品成交總額）超過5000億元，是2019年三倍。

在供給上，短視頻兼容淘系、拼多多和京東的賣家。在流量上，短視頻現在用户使用時長最多的APP，佔到29.8%，甚至超過微信。在AI上，短視頻的優勢不但在於用户畫像更精準，而且還在於短視頻可以通過不同的內容來影響消費者的消費決策，俗稱種草。

短視頻積累數據多：短視頻平均人均使用時間是1.5小時，一個視頻只有幾十秒到數分鐘。這意味着用户一天可以累積下大量的瀏覽、觀看、點贊、轉發和評論等數據。當這些數據與手機通訊錄打通後，對比朋友間的數據，用户的數據量會幾何級別的增加。相應算法可以獲得對用户非常完整的畫像。

短視頻能更好影響決策：這些畫像精準到第三方可以藉助針對性的視頻內容來緩慢的、無感知的對用户洗腦，最終改變人們的想法。最為極端的例子就是劍橋分析通過針對不同人群投放不同內容，最終幫助川普從不被看好的小丑變成美國總統。最為常見的例子則是品牌商通過各路網紅給用户種草，灌注消費的慾望。如小紅書。

總之，用户數據值錢、精準的用户數據更值錢、能被種草的用户最值錢。

從短視頻的電商購買流程也可以看出，平台希望消費者最大化衝動消費，而不要有一絲冷靜。

短視頻的購買流程非常簡單。點擊商品進入一個購買頁面，消費者直接點擊購買，不用比價、不用付款、不用購物車，貨到付款，也稱為COD（Cash on Delivery）。

這種衝動消費導致短視頻電商的退貨比例遠高於阿里。但抖音對賣家採用OCPM的收費方式，即按照成交金額收取廣告費。退貨高低不關平台事，平台的佣金和廣告費照收不誤。這意味着商家需要把更多的成本轉嫁給消費者。

同樣的商品、同樣的賣家，短視頻賣的會更貴。

要知道COD最早起源於東南亞、印度等支付和快遞不發達的電商市場，只能依靠線下收貨時付現金的方式。但在2020年的中國，短視頻居然沿用這種方式，完全是出於自身利益的考慮。這導致短視頻賣的暢銷品都帶有收智商稅的味道，如管道疏通劑、手掌一般的大蝦等。

短視頻正在試圖扭轉其急功近利的一面，抖音已經開始增加先付款的GMV比例，但這並不會對第三次革命浪潮產生實質的影響，因為電商已經是一個沒有多少增量的內卷市場。

05 新零售，內卷下的創新

在線上流量日益枯竭（表現為越來越貴），電商日趨內卷（二選一）的背景下，創業公司和巨頭都將目光重新投到線下生鮮零售，這個唯一沒被電商染指的領域。外賣市場證明了消費者在本地龐大的餐飲消費可以被線上化，而將超市線上化、半小時送到家的新零售成為所有人關注的焦點。

新零售看似革新，抓到了新市場，但無形中讓零售的內卷又加劇了。

2016年從京東出來的侯毅加入阿里，回到上海並開設第一家店盒馬門店。盒馬模式在當時十分新鮮：消費者線上下單，半小時送貨到家。新零售們的創新，一是解決消費者「懶」的痛點，二是花了大力氣在商品上討好消費者。

盒馬搞了巨大的水池養着龍蝦等海鮮，每日優鮮上新各種網紅商品，叮咚提供活魚代殺。商品是會挑選消費者的，新零售希望通過提供的這些新的商品來吸引80-90後這批消費者。

這批誕生在中國經濟增長最好年代的消費者，被認為會如美國、日本二戰後一代一樣，有着龐大、狂熱的消費能力。但消費主義並未在中國這代消費者身上出現，至少沒有在買菜上體現。

沒有小孩的年輕人被996、狼性文化給綁架，壓根沒有時間做飯，吃外賣是他們最多的選擇。有小孩的家庭揹着看病貴、房子貴、上學難三座大山，在吃的上這批消費者也如長輩一代一樣精打細算。

新零售的雄心是同時改進商品和服務，但這個過程的背後包含了太多的試錯成本，最終高企的商品價格讓吃的好一點變成了一種奢侈。為此新零售的玩家不得不通過補貼來吸引消費者，這帶來大規模的虧損。2021年Q3每日優鮮 GMV按年增長47%，虧損增長88%。

新零售的兩個支撐腳是「半小時送達+新商品」，到2018年之後，其中一條腳沒有了，被美團搶去。

擁有外賣騎手和流量優勢的美團將半小時送上門變成家常便飯，並扶植起一批新零售玩家。各種基於前置倉的暗店在美團上遍地開花，有便利店、超市、藥店、寵物用品店等等。2021上半年美團閃購業務GTV（總交易額）增長估計超過100%，王興說未來訂單量會達到1000萬單/日，超過現在所有新零售玩家的總和。

美團打瘸的不只是新零售的玩家的腿，也打折了超市的。如前所述，連鎖超市的核心壁壘是選址。優質位置對任何線下零售商而言都是稀缺資源，但美團讓線下哪裏都可以開店，比如不臨街的倉庫，人煙稀少的門臉（前置倉）。買藥不用去藥店，買菜不用去超市，都是美團騎手從前置倉送來。

以往消費者在線下的流量轉到了線上，直接導致線上的流量價值超過了線下的商鋪價值。最直觀的影響是，過去養三代的商鋪現在沒人要，相應美團的股價卻一路上漲，直到碰到反壟斷。

王興以為閃購是新零售的終局，但他錯了。

美團帶給連鎖超市的很多是30元左右的低價訂單，當外賣騎手的成本從7元上漲到10元，並還會持續上漲時。美團主力的低價訂單會相應減少，這是美團不能容忍的。

因此美團希望連鎖超市如餐廳一樣，通過提高售價隱形的向消費者轉嫁日益高漲的外賣費，而不是直接在訂單最後向消費者收取額外的外賣費。但連鎖超市的商品同質化程度很高，一瓶可樂多少錢，消費者心裏門清。這種擼羊毛的行為一旦被消費者察覺，連鎖超市將永久損失客户。

雖然這是杯毒酒，很多連鎖超市還是喝下去了，並且美團的補貼讓其負面效果沒有那麼快顯現。但未來美團一旦停止補貼，超市用户大量流失，閃購的GMV和訂單都將會出現下跌。

不論美團如何，新零售和連鎖超市寄望於線上訂單翻牌的希望是不切實際的。對於連鎖超市而言，消費者的口袋就只有那麼大，美團並沒有幫助他們擴大市場規模。

幸或者不幸，新零售整個的試錯成本由資本來買單，而不是消費者。

06 被巨頭扭曲的社區團購

當流量增量見頂，用户數據受到保護，算法效率難以提升時，連鎖超市、電商兩大零售業態開始不斷內卷時，行業必然要經歷劇變。

選擇一是進入新市場，選擇二是走向深耕，將市場進行細分。

前者包括下沉市場和海外，後者則意味着替消費者篩選出針對的、優質、價美的商品，讓消費者認可零售商是在為自己服務，而不是把自己賣給廣告商。

在新零售玩家還在存量市場為會員打磨商品時，針對增量的下沉市場，提供少量物美價廉商品的模式，卻被一個開小賣部的湖南老闆給跑通了，其名字叫「興盛優選」。

興盛優選所代表的社區團購模式兼具了選擇一和選擇二的特點，立刻被巨頭瞧上了，成了他們必爭的戰場。

社區團購與連鎖超市和電商最大的區別在於：SKU少。社區團購只有1000個商品，遠少於一般商超的1.5~3w個。

如果按連鎖超市和電商的流量+變現的模型，只有1000個商品的社區團購變現難度極大。如果將商品看成網，流量看成魚，社區團購這張網要比超市稀疏很多，更無法與電商相提並論。

興盛優選的成功是基於經過數年打磨，摸清楚了本地消費者的口味，選擇好了商品組合，打磨好了與供應商、物流商的合作等所有環節，精準的抓住了消費者的每分錢，才終於在湖南實現了盈利。

如果說興盛的成功是來自精準的消費者+精準的商品組合，那麼這種模式與電商巨頭流量+變現的模型完全不同。這種慢慢積累的成功無法滿足電商巨頭為了快速建立第二增長曲線，對大規模、高增長的GMV的需求。於是社區團購變成了一個扭曲的遊戲。

在這個扭曲之中，GMV是第一位，消費者要的必需品做不好不關鍵，消費者需要怎樣的百貨和零售也不重要。

比如肉類：上游的工廠缺乏小包裝加工能力，壓根找不到供應商，社區團購只能自己做。但管理一幫在零度工作十幾個小時的工人隊伍明顯不是零售商擅長的，更別提做在辦公室的電商。

為了GMV規模的瘋狂增長，巨頭不得不揹負高達20%的虧損率。2021上半年的單個巨頭每月的虧損高達20億。相比之下，打車、共享單車大戰都是小兒科了。

社區團購各家採用了不同的方法來降低虧損，但出乎意料的是，真正符合上述商業邏輯的反而是沒有一點電商基因的橙心優選。在燒了一年錢後，橙心優選大刀闊斧的進行了改革。

以小店為核心客户，向其批發商品（即大件貨），鏈接品牌商和小店，藉此搭建不虧錢履約體系。

砍掉多個省份，砍掉一二三線城市，砍SKU，只專注下沉市場2C的團購，集中精力和資源為該消費群體選購商品。

雖然美團和拼多多的規模雖然日均達到了4100萬件和3500萬件，單件價格從3元提升到8元。但美團和拼多多在社區團購上沒有實現0到1的突破。

不客氣點說，巨頭目前在進行社區團購業務時動作劇烈走形，這是因為電商將消費者作為商品賣給商家，而社區團購需要把消費者當做上帝。

07 會員店會是零售業的救贖嗎？

我們曾懷疑過，獨立思考的王興、天才的黃錚難道真沒有看透社區團購的本質？老大們的認知難道已經如此固化？是不是大概率是我們看錯了？

直到我們深入看清了會員店的投資機會，這種疑慮才被打消。

我們發現社區團購的本質與會員店無異。SKU都很少，兼做批發和零售。只不過一個針對下沉市場，一個針對中產階級。而會員店已經誕生了Costco、LiDL和山姆會員店等多個世界零售10強企業。

中國社區團購其實是美國會員店在中國的電商版本。

在2019年開出中國上海開出第一家店的Costco是全球倉儲式會員店的老大，2020年收入1632億美元。Costco前身是美國會員店的鼻祖Price Club，而Price Club則是在抄襲德國的Cash&Carry（超市批發購物模式，類似麥德龍），改進的更偏零售。

在Costco開始時，其目標客户是餐廳、加油站等小店的老闆，並滿足其在生意上和生活上的需求，如做生意的消耗品紙巾。個人消費的電視。在後續的發展中，Costco針對這群消費者，逐漸擴展了個人消費的商品。

當時Costco開始時，西雅圖是連鎖超市Safeway的天下，其擁有60%的壟斷性市場份額。超市內主要賣的非食品。而當時歐洲超市買食品非常好，非食品不行。但美國消費升級對食品的品質要求比較高，所以Costco整合了兩者的優勢推出會員店。

在服務會員至上的思路指導下，會員店形成對其他零售業務的差異化競爭。

會員店的核心邏輯可以分解為幾步：

第一步是收會員費，不是為了收費，而是為了篩出精準的客户。

第二步是關注會員續卡率，而非收入和利潤，以此保證自己的選品和定價切合消費者的需求。

第三步是集合消費者的需求，向上建立最大的採購能力，獲得最好品質、最好價格。

第四步是隻收取極低的加價率，將利益最大程度反饋給消費者。

這就是Costco不斷成長的飛輪邏輯。這套邏輯不但在國外適用，在國內也同樣是。2021年9月，Walmart在上海開出全球最大的山姆會員店。這是近兩年的時間內，山姆開出了第11家會員店。

邏輯說起來容易，做起來極為艱難。電商巨頭並不是沒有嘗試過。阿里有淘工廠、拼多多有拼工廠、創業公司有必要等都曾做過嘗試。但這種投入巨大，見效慢的情況下，投入產出比不高，最終都被巨頭給放棄了。上市後，華爾街每個月要看利潤，收廣告費和坑位費才是王道，見效慢的事情哪裏顧得上。

在規模不大時，要做到集採是非常艱難和漫長，Costco也是經歷了供應商不願意定製，到接受貼牌，最終到量大到可以讓生產商按其設計進行代工。在中國如何突破生鮮的地域限制，找到可以暢銷全國的商品，山姆會員店也是經歷了數年的低潮，終於在2019年靠烘焙和預製菜翻盤。

在國內零售行業內，阿里盒馬花了數年時間來搭建這種能力。阿里整合的淘菜菜也號稱在致力於此。但從結果看，似乎盒馬在形式上做到了，但底子卻差點遠。這體現在：

一是過高的加價率。

以正大的蝦肉餛飩為例，盒馬為29.9元/144g，山姆會員店為105元/750g，正大優鮮（美團閃購店）為39.5元/255g——每100g的價格分別為20.7元、14元和15.4元。盒馬分別貴了48%和34%。盒馬的商品價格普遍要比連鎖超市和會員店貴，這背後也許是盒馬的供應鏈比較弱，也許是基因的問題。

Costco的創始人說了一個關於基因的例子，曾經Costco搞到一批Lee的牛仔褲，加了$1賣$29.99/條。很快賣完後，沒想到又以更低的$21.99搞到一批。如果還賣$29.99可以多賺$8。前者毛利為3%，後者為27%。但Costco還是隻加了$1賣了，因為賺這$8就像吸毒一樣，幹過一次就會上癮。

二是團隊建設薄弱。

Costco企業內部有產品經理級別的採購團隊。完全圍繞目標會員群體日常消費需求開發定製產品，全面降低SKU數量並在部分品類通過PB商品去品牌化，顯著提升產品品質及性價比。

這種人才即使拿着高薪，培養也需要時間。而Costco員工的平均工作年限30年，6%的流失率。Costco不但有醫保和退休金，薪水比walmart高60%。公司曾答應給員工提供90%的醫療報銷，但只做到了88%，創始人兼CEO發現後自掏腰包補上了2%。

全商業犯罪調查科級的廉政團隊。全鏈條下無限接近於0的內部貪腐程度，從根本保證會員所花的每一分錢都是為產品本身。

對比看盒馬，除了店長，員工簽的外包公司勞務用工合同。加班是常態，都不止996。具體大家自己去搜吧。

會員至上的理念，以及所有內功，最終都會體現在財務指標上。從財務上看，Costco全面碾壓連鎖超市，更不用說新零售了。

更有趣的財務細節是，Costco常年的毛利率只有11~12%，而Walmart是25%、永輝是19%、大潤發是26%。這來自於Costco創始人訂了一個奇葩的規律：所有商品的加價率不能超過15%。

這意味Costco所有商品的收益都返還給會員。這條規定不但約束了公司對提高毛利率的渴望，也約束管理層給自己發高工資和期權，或給股東大額分紅。

事實上，Costco的創始人的工資+期權只有美國CEO平均的1/3，其股權身家只有幾十億美元。作為全球第二大零售商Costco的創始人從來沒有進入過福布斯的排行榜。

08 第三次零售亂戰何時能塵埃落地？

在第一、二次革命興起時，玩家們面對的都是一個新市場，採用的是一種平地起高樓的打法。通過針對消費者一個痛點、搭建粗暴高效的團隊、燒足夠的錢、擺平幾個對手可以短短數年獲得成功。

但第三次革命時玩家面對的是一個老市場，是要採用對舊房升級改造的打法。這需要解決消費者從品質到價格的全部痛點，搭建精耕細作又了解現狀的團隊，並要不被燒錢的數據給扭曲的、聯合行業內現有的大部分人，才能獲得成功。

在完全不同的打法下，巨頭過去的成功反而成為現在最大障礙。

那具備新的能力的企業，會在什麼細分行業裏最先跑出來？他們的業態具體是啥樣子？

這其中關鍵在於這個細分市場目標消費人群是否夠多了，能支撐起一個足夠體量的業務。如果不夠，則業態還不成熟。

以連鎖便利店為例。日系連鎖便利店爆發是1980年後，當時日本人均GDP為9138美元，相當於現在的17萬人民幣。而2020年中國人均GDP超過15萬人民幣的城市只有10個，要達到1980年日本的水平仍需要數年的經濟增長。消費人群的差異導致體現在連鎖便利店的單店收入上。2020年全家在內地的單店流水只有8673元/天，而台灣地區為1.35萬/天。

最後，我們根據不同業態的目標消費者是否夠多，分析了第三次革命下的各個細分市場，有如下發現：

第一個跑出來：針對下沉市場的社區團購。根據《阿里巴巴2020「十一」假期消費出行趨勢報告》，「十一」期間，53%的電器賣向縣域市場，48%的購買者來自小鎮用户。沒有三座大山的縣域經濟，已成為中國消費持續增長的新動力。

第二個跑出來：針對城市中產的會員店，如山姆會員店。這塊市場的增長十分明確。根據滙豐預測中國中產階層的數量將增長逾45%，從2021的約3.4億人增至未來的5億人以上。當然玩家也眾多，山姆會員店計劃未來2年新開26家電，國內也有物美麥德龍、永輝、Fudi等。

需要5年以上跑出來的：針對城市年輕單身的連鎖便利店，如全家。全家自2004年進入中國，花了16年時間做到2967家。2020年實現收入92.9億，預計仍是虧損。同樣711等日系便利店、國內的便利蜂也都是實現盈利的長路漫漫。

還看不清的：針對城市白領的咖啡和新茶飲。類似瑞幸的案例在國外是有成功案例的，如台灣定位平價而精緻的路易莎。但這類零售需要較強的文化來賣出附加值，這個是國內玩家都還缺少的。

暫無人做的：針對城市普通消費者的低價連鎖超市，如Aidl。Aidl只有1300個SKU，90%以上自有品牌。國內暫時還未有對標，大概率是現有連鎖超市的企業會有轉型做的。

Finally，零售的分析我們終於嘮叨完了，能看完1w字長文的都是真愛。但這只是第三次零售變革的上集。第三代零售出現後，其將如何重新塑造上游的流通、品牌和生產環節？下一篇文章我們再詳細分解。