華為，隱形光伏霸主！

1996年，剛剛入職華為不到一年的李玉琢第一次見識到了任正非的鮮明的個人風格。

那時，李玉琢接手了一家叫做「莫貝克」的華為子公司，擔任總經理。這個看起來跟華為並無關係的名字是從莫爾斯、貝爾、馬克尼這三個通訊技術發明人名字中各取一個字母而來。

在李玉琢之前，莫貝克主要為華為做配套，「做一些包裝木箱、電纜頭和二次配線之類的零活，還有一些已經過時了的小型交換機」，是一家大部分員工薪水都要靠華為開支的寄生企業。

當初，這家企業是為了緩解華為在開發c&c 08程控交換機時的資金緊張，與全國21家省會城市郵電系統合作成立的。到1995年時，華為決定賦予莫貝克新的使命：將華為電源事業部併入莫貝克，莫貝克成為一家專營通信電源的公司。李玉琢就是在那個時候從華為來到了莫貝克。

任正非對他說：「要在三年內將莫貝克做成國內電源行業的第一。」

當時李玉琢連國內電源老大是誰都不知道，對技術和市場更是一無所知，但還是硬着頭皮答應了。

沒想到兩個月後，任正非改口：「莫貝克要做亞洲第一」。

李玉琢傻眼了：「不是國內第一嗎？」

任正非反問他：「我說過這樣的話嗎？」

李玉琢鬱悶了，任正非確實滿足了他「追求挑戰」的性格，但萬萬沒想到竟是這樣「出爾反爾」的方式……

但是他還是接下了這個挑戰。

在後來莫貝克短暫的歲月中，任正非還給他出過幾次這樣的難題，逼迫着莫貝克這家企業從寄生到獨立。1996年底，莫貝克實現了2.16億元銷售合同，利潤達5000萬元。

第二年，莫貝克更名「華為電氣」，這就是華為能源事業的前身。2000年，華為電氣市場份額全國第一。

只不過，還沒來得及做到亞洲第一，華為電氣就和華為一起迎來了「至暗時刻」。

危機來臨，以犧牲華為電氣為代價，華為得以一時無虞。但華為的能源事業也就此蟄伏。

當時沒人知道，華為從未真正放棄過這一事業。當時代變革，新的機會顯現，華為又重返了這個戰場，勢如破竹，一路凱歌。

1、過冬

2000年時，任正非曾發表過一篇著名的文章叫《華為的冬天》。當時正值歐美網路泡沫破滅，全球通信設備行業遭受重創。

在這之前，華為還發生過一件大事，被任正非後來回憶「痛苦了多年」。

世紀之交時，移動通信快速發展。電信面臨着移動和聯通的競爭，苦於沒有電信牌照，因此想通過小靈通（PHS）技術來進入無線通訊市場。

2000年，當時的訊息產業部下發通知，將小靈通定位為「固定電話的補充和延伸」，標誌着限制小靈通發展的政策有所鬆動。華為市場一線代表紛紛向總部提出發展小靈通技術，但華為已經在GSM和3G設備上投入巨大，任正非最後決定不做。

儘管從現在的角度看，小靈通也不過僅存在了十餘年。但看當時專做小靈通設備和手機的廠商UT斯達康，從一家名不見經傳的小企業成長成為了年收入超過200億的電信巨頭，對當時的華為而言，確實是錯失了一個大賺特賺的機會。

後來，任正非曾經描述過這個時刻：「我當年精神抑鬱，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8至10年。我並不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了?做了，是否會損失我爭奪戰略高地（GSM和3G）的資源。」

其實，在2000年泡沫破滅時，華為還未受到波及，並且在這一年實現了220億營收，29億營業利潤的好成績，榮登中國電子百強之首。但任正非敏鋭地嗅到了大洋彼岸傳來的血腥氣，發表了那篇文章。

果不其然，到了2002年，華為作為上游設備供應商，訂單受到影響，利潤較上一年縮水58%。

在《華為的冬天》裏，任正非寫道：「眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話：『物極必反』，這一場網絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。」

這篇文章後來一直被業界許多高層奉為圭臬，稱讚任正非懂得居安思危。而對於當時的意義是，任正非已經為華為物色好了過冬的「棉衣」。

不涉及核心業務，又具有較高價值，這件「棉衣」非華為電氣莫屬。

2000年4月，華為電氣更名為深圳市安聖電氣有限公司，正式從華為的一個事業部轉變為一個獨立核算的公司。

2001年10月，華為與艾默生電氣簽署併購協議。艾默生電氣有限公司以7.5億美元（當時摺合人民幣60億元）現金收購安聖電氣100％的股權。後艾默生將旗下能源系統業務與安聖電氣、另一子公司力博特的中國業務整合成一家新公司——艾默生網絡能源公司。

這是當時中國最大的對美出售高科技資產的案子，華為也因此獲得了足以抵禦寒冬的棉衣。

在後來的一次講話中，任正非說：「我們現在賬上還有幾十億現金存着，是安聖給我們的。……這個棉襖夠我們穿兩年的啊！我們和別的公司不一樣，我們今年的工資肯定夠發，明年的工資肯定也夠了，就是沒有銷售額也夠了。」

為華為「越冬」貢獻了自己的華為電氣，搖身一變成了外企，但藴含的華為基因沒有改變。一些華為電氣老員工「水土不服」，又獲得了艾默生的補償金，選擇離開自主創業。

未曾想，這一走就走出了中國最大的創業體系。這一批人後來成為了電力電子和工業控制領域裏赫赫有名的「華為電氣—艾默生」創業系，又被稱為「華電系」。

華為電氣前員工「電源老代」曾做過統計，「華電系」中已有十餘家上市公司，另有超過18家正在籌備，或將被併購。

細看「華電系」名單，其中不乏業內響噹噹的企業，如鼎漢技術、英威騰、中恆電氣、匯川技術、藍海華騰、麥格米特、禾望電氣、欣鋭科技、上能電氣……

其中，匯川技術董事長朱興明，董事李俊田、宋君恩、周斌、劉宇川，監事會主席柏子平，均曾供職於華為電氣和艾默生網絡能源。目前匯川技術市值已超1700億，是華電系走出的市值最高的A股上市公司。

而最近一家上市的華電系企業上能電氣，在2014-2015年通過一系列交易，幾乎完整地將艾默生網絡能源在中國的光伏逆變器業務的核心資產、技術和資源收入囊中，現在再次和老東家華為成為了同一領域的競爭對手。

另外一邊，在出售華為電氣後，華為集團囿於與艾默生的競業協議，八年內只能從艾默生採購電源設備。

華為的能源事業暫停了，但一鯨落萬物生，有媒體評價稱：「多年以前華為的一次資產剝離，竟無意中推動了中國一整個產業的發展。」

2、重啟

2008年，隨着與艾默生的競業限制結束，華為重回電氣市場，開始對外進行數字能源業務。

在華為暫停能源業務的這些年，世界能源產業發生了翻天覆地的變化。

1997年12月，人類第一部限制各國温室氣體排放的國際法案《京都議定書》獲得通過。該條約於2005年開始生效，共有183個國家在該法案簽字。

此前，雖然發達國家已經開始探索清潔能源，但全球化石能源價格停留在較低水平，太陽能光伏產品裝機和發電成本較高，1975年時，光伏裝機成本高達105.7美元（2015年幣值）/W。政府亦未給予補貼支持，短時間難以大規模應用，產業處於在緩慢發展階段，1990年全球光伏發電量僅為91 GWh。

2000年，德國率先頒佈《可再生能源法》，根據不同的太陽能發電形式，給予為期20年的補貼；隨後，西班牙也頒佈了對光伏發電補貼的法案。歐洲成了光伏發電的主戰場，2008年裝機量達10.3 GW，佔全世界裝機量66%。

彼時，儘管中國已經是世界上最大的太陽能光伏產品製造地之一，但95%的產品都已出口海外，國內光伏發電累計裝機佔全球比重不到1%。本土光伏市場發展仍然緩慢。

2006年，我國《可再生能源法》正式實施，有關部門也制定了各類實施細則，我國光伏產業進入投資發展期。

華為恢復能源業務時，恰逢國內啟動金太陽示範工程和特許權項目招標，光伏產業開始迅速擴張。由於華為此前專注於通訊基站，在環境惡劣的偏遠地區架設基站時，穩定的電力供應尤為重要，在這種情況下，太陽能光伏是最合適的能源。

因此，華為選擇了將光伏新能源作為新的能源部門的戰略方向之一。

作為光伏發電系統的核心，逆變器不僅能將光伏組件產生的直流電轉換為電器所需的交流電，穩定電流的波形，滿足併網的需求，還能兼作為光伏系統中樞，監測和收集數據及下達指令。對於環境惡劣地區的基站而言，光伏系統的穩定運行尤為重要。

此外，橫向對比光伏其他細分賽道，逆變器毛利率、ROE、周轉率更高，屬於優質賽道。

因此，華為選擇了光伏逆變器作為其新能源業務的切入點，開始對市場進行調研。

調研過程中，華為發現，逆變器市場縱然利潤可觀，也吸引來大批新進入者，但國內很少有公司掌握了逆變器的核心軟件技術，因此行業真正的領先地位仍然被國外企業把持。也曾有業內人士指出：國內逆變器產品設計基本一大抄，大部分公司的致命傷就是「缺乏軟實力」。

確定下產品路線後，華為着手佈局研發中心：由於國內缺乏核心軟件方面的技術實力，第一梯隊設在歐洲，分別在瑞典斯德哥爾摩建立逆變器算法與拓撲研究中心，在德國紐倫堡設立逆變器架構與設計中心；第二梯隊設立在上海、深圳、成都、西安等；上海逆變器開發中心負責對接歐洲、跟進產品及檢驗產品質量，深圳市華為總部，同時也是逆變器工程與製造中心。

3、顛覆

逆變器由德國企業SMA在1991年發明。在後來很長一段時間中，SMA都是行業內的霸主。

根據工作原理，逆變器主要分為集中式、組串式和微型三種：

集中式逆變器先將多路組串匯流，再集中轉換為交流電，集成度高，功率密度大，成本最低，多用於大型光伏電站；

組串式逆變器基於模塊化概念，對幾組光伏組串進行單獨的逆變，再匯流併網，功率小於集中式，通常用於分佈式電站，價格略高於集中式；

微型逆變器，顧名思義，對每一個光伏組件進行單獨逆變併網，功率最小，一般用於户用光伏，價格最高。

三種逆變器中，組串式最早出現，但出於成本的考量，SMA最終定下了以集中式逆變器為主的技術路線，這在後來很長的一段時間都成為了逆變器市場的主流。

截至2013年12月，在容量為5MW以上的太陽能電站中，全球僅有約2%的電站採用了組串式方案接入。在中國，這一比例不到1%。

在切入逆變器行業的早期，華為同時擁有集中式和組串式逆變器產品，但後來華為光伏負責人的一次青海之行，讓華為成為了行業中的「顛覆者」。

面對着青海戈壁灘上一望無垠的「光伏海」，他意識到，傳統的集中式逆變器雖然成本低功率大，但是有一個致命的問題：人力維護。

夏天，為了給逆變器散熱，需要將設備防塵門打開，到了晚上運維人員再去掃灰，「兩個人一晚上只能『伺候』一台設備，一年365天，幾乎天天在掃灰。」

更頭疼的是維修，集中式逆變器由於單路串聯組件數量多，需要等待廠家人員到現場維修，光是排查就需要五到七天,而停機排查將影響其他正常列陣發電。

相比之下，組串式逆變器中一旦有組件被陰影遮擋或發生故障，只會影響對應的幾個組串的發電量，陣列失配損失更小；也無需廠家維修人員到場定位故障，只需要現場運維人員直接更換配件即可，效率更高。

隨着電站的體量越來越大，運維的人力終將難以為繼。這次青海之行，讓華為光伏負責人下定決心，砍掉集中式逆變器業務。

全力研發組串式逆變器的過程中，華為提出了三點技術創新：無風扇，無熔絲，硅進銅退。

風扇、熔絲都是逆變器中最容易出現問題的部件。由於風扇處於逆變器外部，常年暴露在雨水、沙塵、強光燈氣候條件下，腐蝕、堵塞等問題使得壽命急劇下降，在運維期間常常需要更換，增加了運營成本。熔絲也是逆變器中的損耗品， 一般四到五年需要全部更換。

華為在使用拓撲技術和軟件控制算法提高發電效率的同時，採用熱管、均温板等強化方式減小熱阻，提升散熱器散熱能力，使逆變器做到自然散熱。通過產品過載能力和延長髮電時間，以及更靈活的MPPT路數，最大化提升發電量。

同時，最多3路的MPPT設計，使得每路MPPT最多隻接兩路組串，當組件發生故障、或者PV組串反接時，短路電流不超過10A，對逆變器無損壞，無需熔絲。

「硅進銅退」 中，「硅」指以晶片、軟件為代表的數字訊息部件，「銅」指電容、電感等電力電子部件。「硅進銅退」是增加晶片、軟件等「硅」部件的使用，通過更精確的功率轉換和控制技術，使輸出更平順，同時減少電容、電感等「銅」部件的數量和容量。

由於銅部件的數量和容量的減少，「硅進銅退」使逆變器的體積和重量顯著減小，而且更容易通過技術創新和大規模製造來降低成本。

晶片和軟件的引入，每台逆變器都變成了一個「大腦」，這讓光伏電站的智能化運維得以實現，可以對每路組串的輸入進行智能檢測、智能故障定位處理、遠程升級等。

2014年，華為推出了業內第一套智能光伏電站解決方案。以組串式逆變器為核心，引入監控設備、通信設備、雲計算中心，遠程精準監測光伏部件的運行情況，大大提升光伏運維效率和經濟效益：智能光伏電站較傳統電站相比，運維效率提升50%，內部收益率IRR提升3%以上，平均發電量提升5%以上。

華為的一個競爭對手曾評價道，華為數字化的智能電站是有先天基因的，是公司在通訊訊息技術、網路技術，以及晶片和軟件能力的集中體現，「其他廠家則沒有一個可以做到這樣端對端的服務」。「更重要的是，並沒有因此而提高成本。」

2014年12月10日，華為SUN 2000系列逆變器組成的光伏電站通過中國電力科學研究院的兆瓦級電站現場零電壓穿越試驗、低電壓穿越測試等四項併網性能測試，成為全球第一家通過電站現場零電壓穿越認證的逆變器品牌。

這一年，華為逆變器出貨量4023MW，躋身全球十大光伏逆變器供應商，直追國內行業老大，世界排名第二的陽光電源。

此時，距離華為逆變器正式進入市場，僅過去不到兩年。

4、追趕

在沒有光伏經驗的背景下，華為是憑藉着「產品+品牌+營銷」一整套組合拳打下的市場份額，更直白地說，華為充分發揮了未上市公司的財務優勢，擊退了不少中小廠商。

因為「不差錢」，華為選擇主動給客户拉長賬期。客户可以先安裝試用，後收費，不僅緩解客户資金壓力，也為華為產品積累口碑。甚至，華為還可以與客户戰略合作，購買客户通信領域的產品，來交換逆變器業務產品的出貨量。

此外，華為還頻繁地通過開展推介會、參加展會，不遺餘力地向客户「秀肌肉」，這一點同樣是勢單力薄的小廠商無法企及的。

另外，對於華為宣傳的逆變器自然冷卻，有業內人士指出，這本身並非新技術，而電站數據監控分析系統也有很多公司在做。而華為在這個新賽道異軍突起，靠的不僅僅是產品本身，還有華為多年在通信市場拼殺所積累的品牌背書和市場經驗。

華為在終端、電信等其他市場的品牌知名度，使其「跨界」進入光伏領域時天然具有優勢：光伏電站的保障期通常在25年，逆變器作為「大腦」需要強力的維護網絡支撐。華為在涉足光伏之前，就因其他業務在國內外佈局網點，因而在後期維護上顯現出獨特優勢。

「在客户的反饋中，確實很多先是來自於服務的褒獎，然後再是產品的稱讚」，華為相關部門負責人介紹，「華為在做完一個電站的方案銷售之後，都會在當地留一個維護人員，我們的要求是，並非只維護自己的產品，如果客户有需求，可以協助客户一起電站整體巡檢。」

華為銷售的「狼性」文化也起到重要作用。爭奪市場份額過程中，只要華為盯上的項目，不管環境多麼惡劣，地勢多麼偏僻，都有銷售團隊的身影。

在拜訪客户或者招標會的現場，別家企業多是一個領導帶着一個助理前往，而華為每次都是七八個人，從總監、副總監、高級經理、經理等各級別，以一對一的方式，去盯客户團隊中的各級別。有的華為的銷售為了談成客户，在對方公司一待就是幾個月。

2015年，當中民投將建全球最大光伏電站寧夏鹽池電站的消息傳出後，中民投的辦公室便迎來了一批不速之客。

華為的營銷團隊長期「駐紮」進了這個辦公室，展開了一對一的「攻克」。華為的銷售人員都具有專業背景，因此他們靠的不是單純的推銷技巧，而是通過技術交流打動客户。

最終，華為中標中民投該項目的光伏逆變器組串型戰略採購，寧夏鹽池電站裝上了華為逆變器。

5、超越

在華為入局之前，本土逆變器廠商的第一是陽光電源。

2015年，美國諮詢機構IHS發布的排名顯示，華為逆變器銷售額中國市場22.6％，較第一名陽光電源的24.5%僅相差不到2個百分點。

陽光電源已經有了危機感。2015年，陽光電源連續與東方日升、林洋新能源、南車株洲所、江蘇曠達四家光伏電站開發商簽署戰略合作協議，對方保證優先使用陽光電源的逆變器產品。

並且，陽光電源也在加大自己的組串式逆變器推廣，還相繼與阿里雲、鑑衡認證中心合作，推廣自己的光伏系統解決方案。

對於華為，陽光電源「掌舵者」曹仁賢的心情無疑是複雜的。2017年11月，在陽光電源20周年慶典上，他一口氣表示了「五個感謝」，最後感謝的便是競爭對手華為。

正是因為有了華為，陽光電源才不敢有絲毫的鬆懈，才能變得更強大。陽光電源之於華為亦應如是。

在陽光電源和華為的不斷「較勁」下，終於在2015年「齊心協力」將德國SMA擠下了國內逆變器份額第一。

這一年，華為出貨量全球第一，陽光電源排名第二。

站上第一的華為，此後的道路也並不缺乏挑戰。

2018年5月31日，「史上最嚴厲光伏政策」——「531新政」發布，明確加快光伏發電補貼退坡，降低補貼強度。光伏行業規模利潤雙降，增長進入停滯。

2019年，陽光電源發力風電，華為受到外部因素影響，兩家份額基本保持穩定。而一些專精於逆變器的規模較小的廠商，如錦浪科技、固德威、古瑞瓦特，以及前文提到的，合併了艾默生的上能電氣，正在奮起直追。原來的「老大」SMA份額被不斷擠壓 ，退居第二梯隊。

2020年，逆變器行業繼續「百花齊放」，華為仍佔據首位，走上了IGBT晶片自主研發之路。

2021年10月16日，華為在迪拜全球數字能源峰會上，一舉簽下規模達1300MWh的全球最大儲能項目——沙特紅海新城。

10月29日，華為在松山湖園區舉行軍團組建成立大會，成立海關和港口軍團、智慧公路軍團、數據中心能源軍團和智能光伏軍團。

6、尾聲

現在，距離當初任正非「強人所難」，要莫貝克做成亞洲第一已經過去了二十五年。

隨着平價上網時代來臨，光伏行業即將脱離對補貼的依賴，自行探索降本增效之路。此外，在碳中和的背景下，光伏裝機量逐步提高，替換需求也將快速提升。

對於光伏企業而言，未來的道路暗藏危機，又充滿潛力。

在軍團成立大會上，任正非說：「沒有退路就是勝利之路，」語氣神態恍若當年「逼迫」着莫貝克一步步長大。

沒有人能夠預測未來，但華為能源事業從小棉襖到中流砥柱的歷程，卻為華為創造了一個新的未來。

而站在當下，這個故事或許剛剛迎來一個新的起點。