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企業家精神,中國經濟新錨點?

企業家精神,中國經濟新錨點?

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01. 人的行為與企業家

人的行為因具有創造性潛質,而區別於動物的生理反應或機器的程序運轉。

發現問題、確立框架,並且不受既有框架的約束,是人所獨有的特點。

舉個例子,某人在某家公司的同一崗位工作了十年、二十年。他每天按時上下班,在同一間辦公室,多年如一日做着幾乎相同的工作。但他的這種行為,仍然不是條件反射或程序運行。

他每天做相同的事情,只是因為還沒有發現環境條件有什麼機會,值得他改變行為,繼續在這裏上班仍然是他最好的選擇。但是,他的行為仍然是在比較和取捨之後的決定,可以說,他每一天去上班都是做了一個獨立決策,而不是簡單的機械性重複。

能夠想象,如果他發現了什麼更好的機會,能獲取更大的利益,他肯定會做出相應的新的反應,而不會受制於現有的既定行為模式。

這種人的行為的創造性潛質,如果得到了發揮的機會,就成為了企業家的創新行為。所以說,企業家創新和人的行為是統一的,企業家精神深植於每個人的行為之中,每個人都有潛力做出創新。

福特說,如果我問消費者需要什麼,消費者會說,跑得更快的馬。福特通過他的想象和感知,理解到消費者只是想要一種跑得更快的運輸工具,於是買來原料,並以相對較高的價格僱傭了許多工人,生產出汽車銷售,大發其財。

喬布斯說,不必做市場調查,很多時候消費者也不知道自己需要什麼。喬布斯每天照鏡子,也要求員工每天照鏡子,深刻理解、反省消費者的需求,將各種硬件、軟件等資源重新組合設計出新型智能手機,引領了新的市場需求,改變了原來硬件、軟件等資源的價值,並帶動一系列企業創新。

企業家的發現行為不需要任何資源,只需要「警覺」,發現他人未曾發現的機會。發現行為引入了全新的知識,將引起一系列連續變化,這就是市場過程。

02. 公司理論與企業家精神

鄧小平開啟的市場化改革,出發點是降低「超級國家公司」的鉅額組織成本,通過對重新界定權利的合法認定,激發個人、家庭、基層組織和地方的積極性,同時把企業家協調和價格機制協調一併請回到中國經濟的舞台。

有些企業家發現一些商品在特定的時間可以賣很高的價格,或者商品價格按照某種周期波動,為了獲取更高的利潤,他們開始融資囤貨,也就是配置資源。但配置資源的風險在於,如果商品價格波動的周期預測錯誤,或者預測商品價高的條件消失,比如為冬天囤的羽絨服碰到了暖冬。

還有可能其他企業家也發現了這樣的機會,配置的資源更多,融資成本更低,銷售價格很低。如果你跟進降價,利潤將會降低。如果發現機會的企業家很多,配置的資源多於市場需求,很多人無法承擔融資續期的壓力,開始拋售,價格一路下跌,直到一些企業家開始虧損。即使這樣,還可能有企業家大量囤貨無法賣出,支付不了融資成本和倉儲成本,宣告破產。

如果有企業家發現市場上的羽絨服質量參差不齊,從破產企業家那裏低價買來羽絨服;拆開後把絨分級,採購不同等級的衣料,採用新的針線佈局解決了漏絨問題,做成了面向高端市場的高價的輕薄羽絨服和麪向大眾的低價但洗衣機洗不壞、有質量保證的羽絨服;註冊新的商標,於第二年冬天請明星代言並做了電視、網絡廣告,獲得了消費者青睞,不僅自己買,還買來送給親友,甚至送給沒穿過羽絨服的爺爺奶奶。該企業家創新改造了商品品質,把客户群體分類,建立新的品牌,創新了營銷方式,擴展了市場需求。

其結局可能有三:一是導致其他企業家的羽絨服滯銷、虧損,只能賣給該企業家;二是有企業家加盟該企業家的品牌,共同收購改造其他企業家滯銷的羽絨服;三是有企業家模仿學習該企業家,融資建立新的品牌,聯合其他企業家創造新的商品特點或營銷方法,開始新的市場競爭,或者換個城市、國家拓展新市場。

所以只要是開放競爭的市場,因為市場成功的因素很多,很多行業上下游產業鏈很長,牽涉的資源很多,創新點很多,總有人會發現新的機會,並利用自己的各種資源優勢,參與競爭。企業家之間也可以互相學習,互相發現對方的優勢、劣勢或忽略的創新點,改變自己的劣勢,以優勢或對方忽略的創新點擴大市場。所以商業上經常會有成對出現的競爭對手,肯德基和麥當勞、可口可樂和百事可樂、伊利和蒙牛、中興和華為等。他們相伴成長,把其他競爭對手遠遠甩開。

企業家的發現行為及賺取利潤,是為了參與更大市場的競爭。企業家通常需要建立企業進行資源配置和分工合作,並且帶領企業逐漸成長,參與到越來越大的市場競爭中。

所以企業跟人一樣,都有出生成長的過程。尤其中國改革是從一個「超級國家公司」逐漸剝離出一個個企業組織,如今相對成熟的資本市場也形成了「孵化-投資-退出」的企業孵化模式,企業的誕生形態多種多樣,是個很好的觀察機會。

從1980年第一家個體工商户誕生,1984年11月第一家民營企業(大連市光彩實業有限公司)經國務院特批誕生,1985年4月頒發營業執照,到1994年中國正式實施公司法,公司理論在中國開闢鴻蒙。

鄧小平把企業家請回了中國,大膽決策劃出一筆國有資本交付榮毅仁全權打理,開啟了「國有資本+企業家」的新經濟模式。他也多次就「傻子瓜子」年廣九表態,不準動用國家機器的力量簡單魯莽地對待民營企業家。

中國企業家群體受到這些激勵,通過學習管理和技術知識,學會重新發現資源價值,調動一切可以借來的外資或生產資料,挖掘各自的優勢參與競爭並創新產品和服務。並且借鑑家庭承包制「增加產量歸農民」,避開人力資本定價難的問題,避開國家、集體的存量資產,從增量資產——利潤上商定產權。

TCL是改革開放以後形成的一種國企模式。法律上,它開始的時候是惠州市的地方國有獨資企業,但惠州市政府與李東生為首的高管定了合約:李東生為首的高管要付一筆抵押金,TCL每年稅後利潤的一部分用於高管人員購買企業股權。這個合約安排,第一,鼓勵創造利潤;第二,管理層分成的利潤不能拿回家消費,而是變成個人在公司的股權,讓高管人員與公司之間有長遠的利益紐帶。

經濟學家周其仁認為這個合約非常精彩,是了不起的創造。是吸收了很多國企行為扭曲的教訓之後,逼出來的一種改制嘗試。惠州行得通,其他地方也可以參考。

應該說,李東生是幸運的,幸運之處就在於惠州市政府理解市場、認可企業家、管理者、員工的人力資產和價值創造,並通過個人資產抵押和利潤分成的方式讓管理層掌握公司控制權,國有資本享受利潤分成和資產增值收益。企業家精神不僅體現在李東生方面,也體現在惠州市國有資本負責人方面。

家庭承包制解決了中國改革的一個難題。作為集體成員的農户究竟對集體土地擁有何種權利,通常是模糊不清的。而通過「增加產量歸農民」的承包合約,先避開難題,激發出農民的企業家精神。

這套經由合約、界定出清晰產權的辦法,從農業擴展到非農業、進而擴展到城市,奠定了中國市場經濟的基礎。這是源自中國農民的企業家精神!

中國農民和李東生等企業家一開始都不擁有任何資源,但其發現行為為其帶來純利潤,農民獲得增加的糧食產量、解決温飽,李東生等高管把分得的利潤變成個人股權。相應的,人力資本在中國得到合法承認!

產權保護是市場機制激勵企業家精神的前提。企業家發現行為及賺取利潤得到保護,就有持續的動力創造利潤、積累資產,從而參與到更大的市場競爭。反之,「無恆產者無恆心」,如果產權得不到有效保護,人們沒有穩定的預期,就會追求短期獲利,比如生產假冒偽劣產品,甚至搶騙他人財富,造成人害人、人防人的局面。不穩定的預期無可避免地增加合約的履行成本。

所以,產權是一種有關個人行為後果的預期,是一種激勵機制,也是一種約束機制。

03. 企業家精神在動態市場中錨的作用

作為現代社會經濟活動的競爭主體,企業在市場中動態進化。很多企業家同時承擔發現市場和資源配置的雙重責任。

為了參與更大市場的競爭,企業家通常需要組建一個大型組織進行分工合作及配置資源。而不同的組織規模和資產規模需要企業家不同的協調管理能力。企業家能否帶領企業逐漸成長,考驗着企業家及其組織的進化能力。

所以企業家的作用和價值,不只是體現在自己發現市場和資源配置的能力,更體現在,激活企業組織發現市場和資源配置的能力、應對市場競爭與變化中決策失誤的風險。

企業家在不斷地發現問題、確立框架,並且不受既有框架的約束。所以看起來有相似點的企業,經過一段時間的進化,差異會很大。根本上,企業的進化能力與企業家的決策能力有關,企業家的決策能力與其認知能力有關。

我們從企業家精神、企業家決策認知及企業進化的角度觀察聯想及柳傳志、華為及任正非。

柳傳志和任正非是同時代優秀的企業家,都是1944年出生。聯想和華為兩家企業也都趕上全球化和IT網路的浪潮,磨礪成長為全球化的企業。

之所以說磨礪,因為我們觀察一個企業不能簡單靜態地比較數據或看某個時期的斷面。

企業也有生命周期,能夠穿越周期的少之又少。雖然優秀的企業都希望基業長青,不過企業本身的意義就是在市場競爭中經營風險和不確定性,所以即使穿越了幾個經濟周期,企業還是有可能抵抗不住下個經濟周期中的風險。曾經的成功基因,也有可能是被超越甚至淘汰的原因。所以企業是一種高度競爭的經濟組織,企業決策人一般也不是培養出來的,而是市場競爭優勝劣汰中的勝者。

磨礪就意味着企業決策人需要不斷改進決策認知及反應機制,以保持或增強企業的市場競爭力。

在市場競爭中看企業及企業家,聯想和華為各有優勢,並且企業組織的基因與創始人的企業家基因不無關係,尤其是初創期,企業的業務模式與創始人認知模式和反應機制關聯性極強。

任正非從國企被拋出來,1987年從零開始創建民營企業,所以華為沒有歷史包袱。

聯想按照現在政府鼓勵的國企創投孵化模式,也不會有國有資產流失的爭議。但1984年聯想誕生時,中國還沒有公司法。

任正非創業之前因空氣壓力天平的發明獲得過全軍技術成果一等獎,出席過全國科學大會。而柳傳志創業之前在中國科學院計算技術研究所做了13年磁記錄電路的研究,覺得自己做的東西和國外差得太遠,什麼用都沒有。

任正非在技術研發中獲得的激勵和麪對危機時破釜沉舟投入技術研發的應急機制成就了華為。柳傳志對中國技術與國外技術差距很遠的認知使得聯想改變了競爭策略,圍繞營銷品牌和市場規模積累市場競爭力。這也是當時中國很多人普遍的認知,以市場換技術。

聯想經歷了技工貿到貿工技,而華為初期也是貿工技,不過因為程控交換機的客户是電信運營商,相當於B2B業務,作為代理商的華為有機會以較低價格的自研產品替代價格高昂的國外產品,獲取更多利益。

相比之下,聯想是B2C業務,規模化才能降低單台PC成本,才能獲得更多的用户,並保持或增強品牌形象。聯想2004年收購IBM PC業務就是基於這一商業模式增強市場競爭力,並且聯想也做到了全球PC業務第一。只是這個第一在移動網路時代顯得有點落伍。

反觀華為,原高管李一男內部創業所創建的港灣以低工資和低成本衝擊華為業務,華為內外交困之時,任正非差點於2003年將華為賣給摩托羅拉。

IT行業風雲變幻,技術創新指數級增長,曾經的全球巨頭都可能跟不上技術創新和市場變化的步伐,一夜之間煙消雲散。而這種風險和不確定性,考驗的正是企業家的決策能力。這也是為什麼企業家價值獲得資本市場認可,資本願意以較多的資金換取所投企業少量股份,支持創新型企業高成長,並從企業高成長中獲取高回報。

企業家薪酬是個更復雜的問題。企業家價值由資本市場認可,但企業家本人,有人願意接受相應的高薪和分紅,有人為了向特定人群表明自己的事業和精神追求只拿1元薪酬。但企業家還是會保留甚至爭取自己在企業中的決策權。

聯想決策人由柳傳志向楊元慶交棒就面臨這樣的問題。2011年楊元慶貸款31.5億港元購買聯想集團8%的股份,個人持股升至8.7%,成為個人最大股東。股份變化的背後是決策人的變化,沒有足夠的股份支撐,楊元慶就沒有足夠的話語權,更別說決策權。

而銀行或投資人為什麼願意貸款31.5億給楊元慶,同樣是對楊元慶企業家價值的認可。換句話說,並不是每個人都會在沒有明確價值的抵押物時獲得銀行或投資人的鉅額貸款,即使是聯想的其他高管。

華為的股份結構很獨特,也與民營企業初期融資難有關,一是銀行貸款難,二是創投孵化模式還沒形成。華為初期因發不出工資只好給員工打欠條,後來發一半工資,把另一半改成只有分紅權的內部員工股,員工離職時原價回購。2001年華為改為虛擬受限股模式,虛擬股參與利潤分配,並承擔可能減值的風險。虛擬股沒有所有權、表決權,也不能轉讓和出售,員工離職時,由華為控股工會回購。不過可以通過選舉持股員工代表行使權力。

2019年,華為18萬員工,9萬多員工通過工會持股,一股一票選舉115人為持股員工代表。持股員工代表會是華為的最高權力機構,對利潤分配、增資和董事、監事選舉等重大事項進行決策。任正非是持股員工中一員,也是華為唯一自然人股東,在特定事項有一票否決權。

此外,為了保持企業組織的穩定,員工虛擬股每年可兑現1/4,中高層虛擬股每年只能兑現1/10,除非離職。並且離職後要經歷6個月嚴格審核,確認不出現同業競爭、挖牆角等條件後,才全額兑現。

為了保持企業組織的活力,華為規定每個員工級別的配股上限,即飽和配股制。每個級別達到上限後,就不再參與新的配股。這使得持股數量巨大的老員工配股受限,但有利於激勵新員工。

華為花了很大的精力研究設計股權結構及公司治理模式,吸收了古今中外一些業界、家族企業、政黨國家的制度思想。

華為員工持股既發揮了巨大的激勵作用,也為公司渡過一次又一次寒冬,融得了大量資金,解決了中國民營企業融資難的問題,支撐了公司連續多年的高速發展。

所以,華為目前不打算上市。當然華為模式也難以模仿,對於大部分有夢想的創業企業家來說,成熟的資本市場及投資孵化模式可能更容易助力發展。

而且隨着市場的變遷和競爭風險的變化,華為可能也需要變陣謀求上市融資或規避風險。還有一個值得思考的問題,即任正非在華為的作用、一票否決權及唯一自然人股東,是否交棒於其他人,以及如何交棒。

聯想已完成柳傳志向楊元慶的交棒,有些高管從聯想獨立時就持有股份,只是因為業務模式不同和公開上市,員工持股範圍及激勵方式與華為不同。

另一方面,不管聯想是否能在業務模式或技術創新上再有突破,柳傳志通過投資的方式擴展了聯想的外延。聯想2001年成立投資公司(2012年改名君聯資本),「用資金與管理幫助和促進中國創業企業的成長」。2003年又成立弘毅投資,以「智匯資本,創造價值」為使命,集聚中外優質資本、助力實體經濟發展。如今,君聯資本與弘毅投資都是中國投資領域的重要力量。

總之,對企業或企業家來說,股權結構和公司治理是個永恆的話題,在變中求存,在長遠利益與短期利益中尋求平衡,應對市場競爭的風險和不確定性。在不同產業中,哪種組織成本更節約市場交易費用,就是合理的。

04. 當企業家精神被鼓勵時,經濟開始上行

隨着中國對市場競爭體制的普遍認可,資本市場和投資孵化模式逐漸成熟,對企業家的作用和價值以「同股不同權」方式給予高度認可,化解了聯想、華為創業時面臨的很多困難,並開始推動國有資本設立創業投資引導基金,加速創新技術的產業化。

世紀之交,北京、上海、深圳都在創投行業點了把火,各自成立了由政府出資、社會資本參與的創投機構。2005年,中央十部委發布《創業投資企業管理暫行辦法》,明確國家和地方政府可以設立創業投資引導基金,引導資金進入創投業。清科報告顯示,截至2019年上半年,國內共設立政府引導基金1686只,基金目標總規模為10.12萬億元,已到位資金規模為4.13萬億元。

雖然因為管理理念和水平的差異,有些引導基金甚至閒置未動,但也有政府創投引導基金業績非常亮眼。

深創投成立20年來,投資項目1093個,培育出162家企業在全球16個資本市場上市,成為中國創投行業的領頭羊。

深創投創辦伊始,深圳市政府便提出了「政府引導、市場化運作、按經濟規律辦事、向國際慣例靠攏」的經營理念,並延伸出兩個原則:一是「不塞項目、不塞人」;二是「立足深圳,面向全國」。政府籌備人員都不任職,職位全部市場化招聘,員工績效工資為利潤總額的8%。2005年績效工資修改為淨利潤的8%,2016年又提高到10%。

此外,2016年,投資經理項目獎勵從項目淨收益的2%提高到4%,同時將項目虧損罰金從實際損失的1%提高到2%。

深創投還對新設的基金全面推行管理團隊和核心骨幹持股計劃,管理團隊在管理公司中最多可持有30%股份(其中個人持有管理公司股份不超過15%)。

深創投的激勵方案逐漸向國際慣例靠攏,按經濟規律辦事,從而取得亮眼的業績。按經濟規律辦事,藴含了承認並激勵人力智慧,激勵方案本身就是對人力資本價值的認可。

2020年,優刻得在上海科創板上市,成為中國資本市場第一家「同股不同權」的上市企業。創業企業家的股份投票權可以是其他股份投票權的10倍。創業企業家以較少的股份獲得大部分企業決策投票權,投資人以較多的資金或資產獲得較多的股份,但企業決策投票權很小。這既符合創業企業家的決策權訴求,又符合投資人的資本回報訴求。

可惜2011年的楊元慶沒有這樣的幸運,需要揹負鉅額貸款購買聯想股票以獲得企業決策權。

公司理論及資本市場的創新,將加速創新技術的產業化,催生更多的創新企業。投資孵化模式的成熟也將幫助更多的創業企業家實現個人價值和企業價值。

當然,企業創新不總是成功。有時,品牌歷史悠久、技術創新領先、資源鏈條完整、市場壁壘很高的企業也會突然面臨危機。因為全新的競爭對手出現了,其運營邏輯及資源優勢幾乎完全不同,原來的行業壁壘及企業構築的市場壁壘、技術壁壘如馬奇諾防線一樣被繞過去了。比如數碼相機對膠捲相機企業的衝擊,智能手機對數碼相機企業的衝擊,特斯拉電動車對燃油車企業的衝擊,等等。

政策引導、風投資本、訊息技術都在推動產業鏈聚合、重構。企業家機會增加的同時,風險和壓力也在加大,如何提升認知、發現機會、調整框架、推動組織進化、應對企業風險,是每個企業家需要時時刻刻思考的問題。

經濟學研究的大部分是社會經濟活動中靜態的數據和模型,而企業家往往要跳出靜態的框架,從動態博弈的角度發現商機、配置資源。

科技創新,始於技術,成於資本。資本是流動的,企業家也是會流動的,並且通常企業家會作為資本的載體,帶動資本流動。

企業有生命周期,但企業家精神深植於每個人行為之中,也會互相傳播、互相激勵,提升認知。

所以,如果把企業家精神作為經濟的錨點,利用產權的激勵和約束機制,將激活每個人的創新潛力、學習動力,在推動各種制度框架演進或要素資源流動的過程中發現自己的機會,化解社會怨氣戾氣。

尤其對於中國來說,錨的特點顯著,當企業家精神被鼓勵時,經濟開始上行,當企業家集體失聲時,經濟開始下行。

本文由《香港01》提供

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