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    火爆的Lululemon 與創始人的夢想漸行漸遠

    火爆的Lululemon 與創始人的夢想漸行漸遠

    憑藉超前的審美設計,冬奧開幕式後,加拿大隊服贊助商Lululemon就火上了熱搜。其加拿大官網甚至幾度崩潰,產品的稀缺程度跟冰墩墩有得一拼。

    Lululemon最近幾年風頭極盛,這家品牌創立只有22年的公司,如今市值已經突破了400億美元,要知道達到這個體量,adidas花了68年,Nike花了46年。更令人稱奇的是,Lululemon幾乎從不打廣告。

    在競爭激烈的服裝零售行業,Lululemon何以在短時間內,名利雙收?

    Lululemon能有今天的輝煌,離不開其創始人ChipWilson(下文簡稱Chip)的獨特打法。Lululemon走的是跟Nike、adidas完全不同的品牌道路……

    Lululemon火得「出圈」,但Chip看到這一幕一定會五味雜陳,因為Lululemon的「出圈」也意味着品牌距離他的預想已經越來越遠。

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    尋找人生的目標

    如果Chip的父母沒有離婚,也許就不會有Lululemon這個品牌。他自己也沒有想到,自己人生的第一次逆風翻盤,竟然源於父母的分手。

    Chip的父親是個沉迷於運動和生命探索的足球教練。Chip的母親作為家庭主婦,希望丈夫可以擔起家庭的重擔,改變一家人的窘迫,但父親卻對此漠不關心。

    母親要照顧一家人,非常忙。Chip想要多在母親身邊待一會,就需要在縫紉機旁邊,看着她左右顛倒地將一塊布料的價值發揮到最大。

    Chip13歲時,父母離婚了。母親嫁給了一個地質學家,Chip和兄妹的生活也發生了翻天覆地的變化。他們進入了富人區,不但不用再遭受昔日鄰居的算計和白眼,新鄰居們還張開雙臂歡迎他們。

    Chip的父親則娶了一個空姐,而Chip作為家屬,在25歲之前,獲得了每年五次免費世界旅行的機會。他因此走過很多地方,擁有了廣博的視野。

    Chip說他的父親像喬布斯一樣,有奇怪的生活方式。比如為了練瑜伽,甚至在退休前就請了病假,然後在一個瑜伽冥想學院做園丁。當時只有16歲的他,對父親的種種行為不屑一顧,但他不知道這些東西此後將對他產生重大影響。

    1972年,16歲的Chip考上大學。他體形碩大,但各方面都表現平庸。大家大都笑他「大如牛,笨如冰箱」。社交恐懼之下,他把大部分時間都用來練習游泳。

    游泳練了一段時間,Chip遇到了問題。由於體型碩大,他更適合具有爆發力的短距游泳,但1976年奧運會之前,比賽項目主要以200~400m游泳為主。他做職業運動員的職業生涯並不明朗。

    正在迷茫之時,與朋友母親的一次簡短交談讓他看到了機會。朋友母親告訴他,阿拉斯加的石油管道工人雖然辛苦,但賺錢就像撿錢一樣容易。Chip果斷休學,去美國阿拉斯加淘金。

    他在阿拉斯加工作了18個月,每天工作18小時。不誇張地說他是在用命賺錢。這個工作不但危險性高,還充斥着大量的不公平。在這種極端環境下,Chip每天用紙醉金迷來慶祝自己還活着。

    但很快他發現這樣的生活毫無人生意義,他戒掉了大麻,不再酗酒,讓自己每天讀一本小說。19歲時,他給自己定了一個目標:「20歲擁有自己的房子;30歲經營自己的生意;40歲退休。」

    Chip離開阿拉斯加的時候,已經賺了15萬美元。為了不讓自己脱離社會,他快速回到了城市。1976年,20歲的他買了一個破舊的公寓和一輛嶄新的奔馳車,完成了自己的第一個目標。

    1979年,讀了七年大學的他,終於畢業。揣着剩下的85000美元,Chip開始向第二個目標邁進。

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    18年的「MBA課程」

    從1979年開始經營自己的生意,到1997年把公司賣掉,Chip這段18年的商業履歷,在外人看來更像是一部巨大的失敗史。但Chip卻感嘆:這18年走過的種種彎路,是他最珍貴的「MBA課程」。

    Chip的創業歷史始於短褲項目。有次他給女朋友帶了一條新流行的加州緊身短褲,女友非常喜歡。他從中看到了商機,於是在報紙上招募裁縫,購買布料,開始着手製作。但第一批300條短褲,就讓他感受到了服裝行業的難題——庫存。

    事業不順,他只能又找了一份工作。但他覺得自己依然沒有跳出用命換錢的怪圈。為了自我挑戰,他迷上了鐵人三項。那時候沒有人為這個運動設計衣服,他做了這件事。拿到短褲後他興奮不已,只可惜這個褲子比鐵人三項的流行早了8年。新項目再次以失敗告終。

    七八十年代,滑板開始流行,Chip把在美國學到的衝浪滑板文化以及服飾裝備,帶回了加拿大,創立了WestBeach,主要銷售一些衝浪滑板裝備。這也是當時加拿大唯一一個衝浪滑板店。

    WestBeach不斷壯大,但臨近40歲,Chip離財務自由的目標還很遠。為了將WestBeach提高到新的階段,1985年9月,他把66%的股份,賣給兩個精通財務和貿易的朋友——Richard和Scott,開始三人掌舵的日子。

    為了快速擴大公司規模,WestBeach在自營店鋪外開始以批發的方式快速擴張。公司從垂直零售模式向批發模式轉變,但批發模式的壞處是巨大的資金佔用,雖然他們有多個自營店,每個店的收入都超過100萬美元,但依然不能擺脱負債問題。

    WestBeach掉到了「想要發展就必須大規模舉債」的尷尬境地。

    八十年代末,滑雪成為潮流,Chip興奮地進入滑雪領域,並因此擺脱了日漸衰落的滑板衝浪業務。WestBeach的業績很快增長了兩倍,並且成為世界上三家專門生產滑雪服裝的公司之一。WestBeach的分銷網絡逐漸延伸至美國、歐洲以及日本。

    1991年4月,WestBeach舉辦了「WestBeachbigair」大型滑雪比賽,提高產品聲量。

    運動品牌多會選擇頂尖的運動員進行贊助,但Chip他們卻選擇了六七個低於贊助水平的新運動員。Chip深知,這些缺乏贊助的運動員,才是真心愛品牌、珍惜品牌,並且態度友好的人。他們還是社群裏的英雄,產生的社會影響更加真實直接。

    為了避免閉門造車,Chip還組織焦點小組討論,吸收顧客的建議。寬大或緊身,彩色或純色,用户的喜好一年一個樣。每一次Chip乖乖聽話就能大賣,而自以為是的堅持,都會以滯銷結束。

    日本市場飛速發展後,佔據了公司業務的30%。但客户告訴Chip,「我們正在燒掉你們20%的產品。即便有一點針線上的錯誤,我們也會燒掉它,我們不想破壞品牌。」

    他了解到日本人對質量的要求,Chip知道合夥以後,他們在品控上的確沒有以前嚴格了。

    而此時,單板滑雪已經湧入大量競爭者,市場上產品開始供過於求。1995年,WestBeach再次回到破產的邊緣,Chip連養家都困難。一個500萬的滑雪服訂單需要3萬美金的拉鍊,但他們都拿不出來。最後只能用30%的公司股份換來了這批拉鍊。

    公司在苦苦掙扎之中,業績差、三個合夥人溝通不暢,煎熬的Chip接觸到了父親推薦的Landmark課程(一個關於正念的課程)。通過學習,Chip重獲新生。這個課程讓他厭倦了外觀上的美好,開始嚮往非凡的生活。

    1997年他賣掉了WestBeach,給18年的事業畫上了句號。雖然賺的錢並不多,但他為自己不再被過往「綁架」,將自己「空杯」而感到高興。

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    開啟Lululemon的新事業

    那個時候,Chip唯一想幹的就是當Nike的總裁。「沒有人比我更了解運動鞋子,運動心理學和技術服裝」,Chip信心滿滿。但Nike顯然沒有Chip的一席之地。

    那段時間,Chip的後背經常不舒服。在尋找治療疼痛的方法時,他在電線杆上看到了瑜伽運動的廣告,也因此開始了瑜伽的鍛鍊。

    瑜伽帶給他的除了身體的修復,還有世界觀、人生觀的顛覆性塑造,正如landmark帶給他的震撼一樣。

    他意識到自己以前游泳時,把意識帶走留下身體去超越他自己的極限,以減少痛苦,這就是正念。後來,他把這種認識,轉化成Lululemon的品牌理念——運動的高峰體驗,促使人們忘掉過去和未來,從而活在當下。

    當時在瑜伽的課程上,除了他這個42歲的男性,剩下的都是30歲左右的女性。大家或穿得鬆垮垮、或緊繃繃的,但汗津津的、透明的衣服,讓她們的心靈很難從容地進入狀態。緊身的短褲還會在女性私處勒出「駱駝趾」,令人非常尷尬。

    Chip想到,如果解決駱駝趾、吸汗、防臭的功能,他就能創造出一種世界上還沒有的東西。當班裏的學生從6個增長到30個的時候,他意識到瑜伽最終會像滑雪一樣,成為新的體育時尚。

    Chip以前聽了數以百計的有聲書。他對星巴克、沃爾瑪、通用電氣增長的故事耳熟能詳。他還是《從優秀到卓越》的忠實讀者,書中「刺蝟理念」對Chip十分受用。

    狐狸千伎百倆而有窮,刺蝟無一技之長而無限,這個理念讓他開始自問:

    「我對什麼充滿激情?」「體育運動。」

    「我在什麼地方能成為世界上最好的?」「黑色彈力褲。」

    「我的經濟引擎是什麼?」「垂直零售。」(他有18年的垂直零售經驗,這比大多數人肯定都要多。而且賣掉上一個公司,他有比較充足的啟動資金。)

    他把目標定在了30歲的成功女性「supergirl」身上。「supergirl」一定會越來越多,因為短短十幾年北美的女大學生率已經從20%提高到60%。女性避孕藥開始廣泛使用,她們有了更多屬於自己的時間。生活和工作壓力下,她們的健康呵護絕對是一片藍海。

    但該給品牌起個什麼名字呢?Chip曾經買過一個叫homeless的品牌,但日本的經銷商居然以非常荒謬的價格將其收購了。那是他人生中賺得最輕鬆的一筆錢。他覺得是日本人讀不了L這個音,所以讓這個品牌在日本很獨特,於是Lemon這個詞,進入了他的視野。1999年「supergirl」們,更喜歡的三個L「Lululemon」,成了他的選擇。

    通過提高產品質量,讓用户為三倍的價格買單,星巴克就是這麼做的,Chip也堅定這條路。沒有人比他更了解「暴汗」以及長時間運動中身體與服裝的互動。

    他拿出了全部資產的10%來研發布料。為了讓布料銜接處不產生褶皺,對身體不產生摩擦,Chip花了八萬美元,從日本買了兩個平鎖縫紉機。這筆不小的開銷非常冒險,但Chip覺得這是未來20年無可逆轉的趨勢,他必須這麼做。

    Chip深知他要服務的是「supergirl」,她們才是品牌的定義者,而自己只是實現者。

    他組織20~40歲女性進行焦點小組討論,徵詢她們最喜歡的品牌名稱,讓她們帶自己最喜歡的、認為需要改進的衣服分享,並觀察她們對不同布料所做出的反應。Chip則像個小學生一樣,拿着筆瘋狂地記。

    「如果可以在不同的活動場所之間自由切換,這就可以為我們省去至少45分鐘的時間」,這是supergirl的想法。於是Lululemon創造了一件可以24小時穿着的衣服,併為它此後成為時尚單品埋下了伏筆。

    以前的瑜伽服要麼上身緊身,要麼下身緊身,不可能同時緊身。Chip改變了這個現實,露臍的緊身服讓高温瑜伽的練習變得輕鬆。除了解決產品痛點,Chip也增加了很多「爽點」,比如增加隱形口袋、拇指洞、褲腳反光、閃光的小logo等,並且通過服裝剪裁,強調讓女性感到自信的東西:寬闊的肩膀、小腰翹臀。

    Chip在店鋪的一個角落辦公,衣服掛在另一個角落。這樣他們可以隨時聽從顧客的意見,然後進行改良。店鋪雖然很簡陋,卻給人很酷的精品店的感覺。

    服務supergirl的店員也得是supergirl。Chip從不叫她們「售貨員」而是稱「educator」(教育者),而她們的工資也是本地教師的兩倍。Chip要求educator永遠不要跟顧客說,「你穿這件衣服很好看」。因為買東西的人比店員明白,她們不會喜歡銷售員高人一等的感覺。

    他還制定了6/13原則:如果顧客看一個商品6秒以上,educator才會有13秒的時間去介紹。除非顧客繼續提問,否則educator就會不打擾顧客,直到她繼續看一個商品超過6秒。

    但比起售賣商品,Chip更在意傳遞Lululemon的文化。除了讓員工參加landmark論壇虛席正念,拒絕滿足於偉大而追求卓越,他還設置了一套詳盡的激勵機制,來保證員工有充足的發展空間。

    在商業模式上,過去批發模式帶來的負債問題,讓Chip如鯁在喉。這次他要遠離批發,擁抱垂直零售。他要保證自己對產品百分之百的控制權。批發模式中,中間商需要利潤,從而吃掉了技術創新的空間,限制了品牌。Chip堅信品牌是設計驅動、買家驅動,而不是批發商驅動的。

    當時鎮上有名的瑜伽老師需要一個高温瑜伽教室,Lululemon的店鋪承擔了這項功能。這位鎮上唯一的瑜伽老師,讓更多人看到了這個品牌。通過社區活動,顧客會意識到他們購買的不僅是運動服,還是一種生活方式和生活圈。她們把正念的內涵印在公司的手提袋上,與人共享積極健康的生活。

    2000年,Lululemon在温哥華開設第一家分店。但由於Lululemon的店鋪數量太少,沒有形成規模效應,所以利潤率不好。就在資金耗盡,捉襟見肘的時候。他此前售出的WestBeach公司問他是否願意回去做CEO。Chip答應了,因為拿着這份工資,他就能養Lululemon了。

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    BeBiger尋求規模優勢

    在經營企業時,Chip一直在思考一個問題,為什麼加拿大很難做出大品牌,後來他總結了兩個原因:一個是品牌只在加拿大,從而被美國的規模經濟吃掉;另外一個是雖然走出了加拿大擴張到了美國,但產品卻只在加拿大可行。

    但Lululemon強調健康和長壽,這種倡導可以跨越文化,應該可以在美國擴張。想明白這點後,2003年,Chip開啟了Lululemon全球化戰略,在美國加州開店。

    隨着店鋪的擴張,2005年Chip開始思考自己的下一步到底是什麼,是更多的店鋪嗎?還是成為更大的經銷商?

    這麼多年的創業,他把全部積蓄、利潤都再次投入公司。所以他的家庭一直沒有實現財務自由,考慮再三,他決定選擇家庭。他以兩億美元的價格,賣掉了公司一部分股份。

    Lululemon此後迎來了職業經理人時代。2007年,Lululemon在納斯達克上市,鈴聲一響,股價就從18美元跳到了25美元。上市一年公司市值就達到了47.1億美元。Chip也賺得盆滿缽滿,因為他手裏有公司30%的股份。

    但職業經理人還是存在着普遍的短視行為,他們不計後果的開店,只是為了拉昇股票價格,以有利於自己套現。這讓Chip非常不滿。

    2008年經濟危機來臨時,Lululemon有113個專賣零售店,但股價卻跌到了2.25美元。但不破不立,公司卻因此得以重新轉換模式,不再致力於開店推高股價,而是開工作室重新走向社區教育。另外由於庫存積壓,Lululemon開始佈局電商渠道,這也讓其銷量開始節節攀升。

    2011年,Lululemon在銀行有了10億美元閒置存款。Chip希望公司收購長期合作的負責布料研發和生產的公司,或者將他心心念唸的「正念」完全融入品牌。但公司覺得保護這筆錢的安全更重要。Chip看着Lululemon正在跟一個個機會擦肩而過,他跟公司的矛盾也越來越多。

    2012-2013年Lululemon銷售額仍以每年30%的速度增長,但公司對產品質量已經沒有了昔日的苛刻。2013年,一批容易走光的緊身褲收到很多消費者的抱怨,Chip卻在回答記者提問時說,「Lululemon並不是為所有身材的女性服務的」,這句話激怒了消費者。

    儘管後來Chip公開道歉,但依舊被迫在2013年12月卸去董事長一職。2014年,他將自己所持27%Lululemon股權的一半,以8.45億美元出售給了私募基金。2015年2月,Chip宣佈辭職,離開公司董事會,徹底告別了自己一手創辦的公司。

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    Lululemon的「泡沫」會破滅?

    Chip離開公司後,Lululemon開始進行品類擴張,2015年正式增加男士產品線。

    這一年,Chip建立了專門炮轟管理層的網站,吐槽道:「三年前我還是CEO的時候,UnderArmour只有我們一半的市值,我當時還想要買下這間公司呢。而今安德瑪已經超過Lululemon一倍多。Lululemon沒能跟得上Nike和UA的步伐。」

    Chip甚至揚言,「Luluemon的泡沫,遲早會破滅」。

    到底是Chip的認知天花板限制了Lululemon的發展,還是職業經理人把Lululemon帶跑偏了,或許還要讓時間來回答。

    從歷史上說,運動品牌的發家史全都是這麼寫的,阿迪從足球開始,Nike從籃球起家,最後都成了全品類的運動服飾品牌。瑜伽起家的Lululemon做全品類拓展也應是必然。

    但從另一個角度看,淡化了品牌精神的Lululemon更像一個時尚品牌,而且它的多元化路徑並不一定能一帆風順。

    比如2019年,Lululemon就進軍到美容個護產業,推出了名為「selfcare」的美容和身體護理產品線,包括除臭劑、唇膏、潤膚霜與免洗洗髮水4款產品。但從社交網絡的反饋來看,效果一般。2020年6月,Lululemon還宣佈以5億美元的價格收購Mirror,押注家居健身賽道,同樣收效甚微。

    從過往案例來看,大多數品牌從單品類擴展到多品類及跨界業務,一向都是困難重重,即使從男裝拓展到女裝,或者從鞋子拓展到女裝,失敗案例比比皆是。

    如今Lululemon在中國瘋狂擴張,銷量一路飛漲的,但70%購買者都是出於時尚的魔力,Lululemon的奧運出圈也大抵如此。但時尚終歸是短命的。而且Lululemon自身不生產產品或原材料,嚴重依賴供應商,這一方面造成了嚴重的產能制約,另一方面也為其他品牌的抄襲埋下了伏筆。

    不解決以上問題,Lululemon短暫的輝煌後,很容易走上WestBeach覆滅的輪迴。

    本文由《香港01》提供

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