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    李澤鉅﹕投資時IRR為最重要考慮 多地區營運能產生互補作用

    李澤鉅﹕投資時IRR為最重要考慮 多地區營運能產生互補作用

    長和系不時調整旗下資產組合。長和(0001)今日(19日)舉行股東會,有股東問及疫情令資產價格下跌,公司會否趁機「執平貨」時,主席李澤鉅指出﹕「集團幾好彩,好多公司邀請我們投資,每日都面對好多投資選擇,涉及不同地域,不同行業。我們最重要的考慮因素是項目要優質及較容易產生好回報 – IRR(Internal Rate of Return)(內部回報率)。

    李澤鉅指出公司在投資時,很少選擇地點,而是揀項目。對於能產生好回報的優質資產,不論在香港、內地、哪一個國家或哪一個地區,公司都會考慮。他指出在個人感情上,覺得香港是其個人的家鄉﹑home town。同時集團是國際性上市公司,可以說從DNA而言是全球公司,幾十年前已於世界各地投資及做生意,整個集團投資及營運於50多個國家。集團內36萬員工中,大部分都不識中文,亦沒來過香港,對公司來說個個地方都是本地市場,home market。

    稱疫情是一個壓力測試

    股東亦關注在疫情下,公司業務表現如何。李澤鉅指出疫情對業務或多或少一定有影響,最緊要的是公司策略。可以說 Covid-19是一個壓力測試(stress test)、考試,又指出集團今次考得不錯,並突顯了集團的優質資產,捱得起風浪。同時更顯示出集團嚴謹的財務紀律﹑financial discipline,令集團足以抵禦很大風浪。

    他指出長和在全球 50 多個國家地區營運,地理分佈亦有優勢,例如去年亞洲和內地因疫情而業務受到壓力的時候,歐洲方面的業務及利潤則幫補了很多,有時會倒轉,指出公司「幾好彩」,認為這個制度有效。

    李澤鉅亦講解了疫情下集團行政運作情況。他指出總部局限於某個地方這概念是一個老套及有些少不合事宜的想法。在現今通訊發達的年代,長和已好多年沒全球集團總部此概念。開會或實體或視像,很久沒有要所有同事坐在一齊的習慣。公司的執行委員會開會時,當天的主席身處那裡,可能未必是其本人,心理上或實質上該地點便是當天的總部。

    他亦指出同事仍繼續親身前往不同國家處理業務,長和的運作就猶如在不同地區均設有總部。過去兩年,差旅困難,有些同事出外後就在外面住久一點才回來,有些本來住香港都索性住在外面。

    他又指出旗下長江基建(1038)為例,如果甘慶林或甄達安身在澳洲或英國,而他們是當天執行委員會主席,澳洲或英國就是長建當天的總部。他又表示,自己有時都忘記自己是在那個 time zone(時區)工作,看當時的需要。

    屈臣氏集團全球擁逾1.6萬間門店

    在談及旗下零售及港口業務時,他指出屈臣氏集團在全球29個市場經營超過16,400間店舖,去年在海灣區國家開始生意,包括阿拉伯聯合酋長國及卡塔爾,今年仍將會在這地區及其他市場繼續發展。屈臣氏集團將大力加速數碼轉型及發展其獨特的O+O(線上加線下)平台策略。O+O的顧客,消費額是實體店顧客的3倍,是極成功的策略。

    他又指出和記港口在26個國家經營52個港口,去年與沙地阿拉伯合作營運,又在埃及研究發展兩個新碼頭,今年會繼續尋求更多機會。

    電訊業務方面,他指出長和在全球12個市場營運電訊業務,這方面公司會繼續探索市場整合(in-market consolidation)的機會。已先後完成了多個市場的整合,每一次都令公司增值,會繼續此大方向進展。

    去年長和多次回購股份,有股東在會上亦有問及會否繼續進行回購。李澤鉅指出,長和去年回購公司股份50多次,涉資約10多億元。他指出今年完成出售英國發射塔交易後,會將部分收益用作回購股份,但亦要視乎市況,實際時間和數量當然不能透露。

    多項業務朝可持續發展進發

    被問及公司可持續發展的重點時,李澤鉅指出可持續發展這個大題目很難三言兩語說得完,集團旗下公司都在這方面做了不少工作,不能說主要,可以說是積少成多,以下是一些同事向他給予的例子﹕港口部門正就其車輛及基建設施推出全球電氣化計劃,逐步淘汰柴油發電,並發展綠色氫能樞紐及淨零排放港口;零售部門實施可循環及可再用的產品及包裝,減少不需要的廢物及溫室氣體排放。基建部門為燃氣網絡氫能轉型方面做了不少功夫,並將英國及澳洲的電網與具領先市場水平的可再生能源聯網;港燈南丫島西南水域應該會興建離岸風力發電場;及電訊部門正於5G創新、物聯網應用及智慧城市(smart city)解決方案發揮領導作用,此為所有行業加快淨零排放的關鍵。

    本文由《香港01》提供

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