馬斯克是如何從NASA取到真經的?

馬斯克是如何從NASA取到真經的?

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2003年2月1日美國時間上午9時,美國「哥倫比亞」號航天飛機在德克薩斯州北部上空解體墜毀,7名宇航員全部遇難。

事故發生後,美國國內關於航天飛機技術路線是否正確、NASA的權責如何劃定等問題爭議鼎沸。2004年,時任總統小布殊提出名為「太空探索願景」的一攬子計劃,讓輿論爭議暫時擱置,計劃中提到比較重要的幾項有:2010年航天飛機退役、「星座計劃」立項,此外還重申了NASA的深空探索目標。

航天飛機退役是一件讓很多美國人感情上難以接受的事,意味着今後往返國際空間站,需要依賴俄羅斯或其它國家的運輸工具。而即使最大程度租用他國運力,美國每年也至少有14, 732 kg的加壓貨物運輸需求和5, 600 kg的非加壓貨物運輸需求沒有着落。

事實上,美國人也一直在嘗試開發比航天飛機成本更低、可靠性更高的替代產品,但都以失敗告終。很多人將失敗的原因歸咎於技術,因為當時NASA的新材料、電子、計算機、生物醫學等技術正在從國際領先地位跌落,亟待創新,但白宮知道其中另有原因。參與制定「太空探索願景」計劃的白宮科學技術辦公室高級政策分析師布雷頓·亞歷山大説:

「儘管表面上看技術是主導因素,但政府明白技術不是根本原因。」

白宮官員心裏清楚,體制才是桎梏新產品開發的根本因素,NASA傳統的計劃任務承包模式和端着「鐵飯碗」的承包商們,很難開發出既可靠又便宜的航天器。

布雷頓·亞歷山大認為,NASA應該專注探索更遠、更深的太空領域,這類任務需要政府持續不懈的投入支持。他建議將「離錢更近」的近地軌道業務轉交給商業化公司去開拓,將NASA的精力從這一領域解放出來。

2005年,邁克爾· 格里芬在副總統面前宣誓就任NASA局長,這是NASA歷史上少有的高規格禮遇,外界傳言格里芬是帶着總統的意圖就任的,主要任務就是去推動美國的航天商業化。

然而,NASA內部並非鐵板一塊。格里芬背後雖然有總統和國會相當一部分人的支持,但發展商業航天依然阻力重重。

2008年,對洛克希德·馬丁公司內部改革正焦頭爛額的CEO諾姆·奧古斯丁(Norm Augustine)也意識到需要引入鯰魚來激發公司的創新活力,隨之向國會提交了著名的《奧古斯丁報告》,提議把近地太空運輸完全開放給市場,讓各類商業化公司都能充分參與競爭,報告一度引發激烈爭論,被稱為「國會山上的一場聖戰」。

其實早在2000年,白宮管理與預算辦公室就已經立項,推動NASA向市場化公司以服務採購方式購買太空運輸服務,但一直到格里芬上任時,這一項目仍然在反覆無休止的調研中。格里芬赴任後,立刻着手籌備在NASA內部建立扶持商業航天的火星基金(Red Planet Capital),結果因為「陷在了行政的束縛之中」,這支基金僅維持一個多月就夭折了。

彼時NASA深陷巨大困境:不僅是自身創新機制失靈,投資方式的改革嘗試也陷入泥潭。

一方面是項目預算不斷壓縮,另一方面是洛·馬、波音這樣的壟斷承包商成本居高不下——預算裁減讓承包商不得不以拖延交付、巧立名目等手段來從研製費中賺取利潤,NASA對承包商的「敲竹槓」忍無可忍,雙方的衝突越來越頻繁。

極度「內卷」的NASA迫切需要建立一套全新的合作模式,扶持能夠取代傳統承包商的新合作伙伴。

第一塊試驗田

商業軌道運輸(COTS項目)是NASA在商業化改革過程中的第一塊試驗田,也是截止目前最為人稱道的項目之一。SpaceX總裁兼首席運營官格温·肖特維爾(Gwynne Shotwell)曾經在媒體上對COTS項目由衷感謝:

「這裏既是SpaceX,也是NASA。沒有NASA,我們會一瘸一拐地前進,而不是奔跑。」

在NASA的三個商業化項目(COTS 、CRS、CCP),乃至後續的阿爾忒彌斯登月計劃中,COTS是第一個立項,也是最具有開創性意義的一個。正是這個項目,成為SpaceX鹹魚翻身的轉折點。

SpaceX競爭COTS項目時只是一家初創公司,並且剛剛經歷了獵鷹一號的首發失敗,2006年立項的COTS,早期也僅是作為航天飛機和星座計劃的備胎方案存在。但是結果卻給了美國航天界一個巨大驚喜——雙方團隊高效協作,聯手跑完了COTS項目累計40個里程碑,從成本和效率上都大大超出預期。COTS一戰成名,連五角大樓、DARPA、國土安全部等機構都紛紛前來取經學習。

對於NASA來説,通過COTS這塊試驗田開闢出了一套全新的政企合作模式,這個模式同時借鑑了五角大樓和硅谷的改革和創新經驗。總的來説主要兩條:

一、以競爭性招標取代傳統指令性科研計劃。

五角大樓與海軍合作開發F-35「閃電II」戰鬥機時,讓波音和洛·馬兩個主承包商分別獨立開發樣機,然後進行飛行比測,贏家獲得最終訂單。有海軍工作經驗的前任NASA副局長克雷格·斯泰德爾(Craig Steidle)少將把這套競爭性招標採購的工作經驗帶到了NASA,用在了航天項目上。

2019年,美國國家科技政策研究中心《政府太空戰略投資的效用評估》中寫到:

「航天產業周期長、難度大、成本本身就比其他行業高,把需求提的太具體、太全面,加上按成本加成付款,會使企業的開發成本居高不下、周期延長,並且遏制創新。」

報告建議,不應該由政府出面組建國家層面的太空戰略投資基金,培育商業航天市場的最佳方式是基於總體解決方案的合同制。此外,政府應進一步在發射場和試驗檢測等基礎設施方面為商業航天企業提供支持。

用訂單合同取代科研投資,意味着承包商花出去的每一塊錢都要由自己承擔,倒逼他們採用各種辦法降低成本。此外,為結果買單也比為過程付費讓甲方心裏更加有底。

二、借鑑硅谷企業的融資模式開創里程碑制度。

NASA還開創了「按階段成果付費」的里程碑制度,這個靈感來源於硅谷風險基金投資企業的方式。

早在格里芬前任局長肖恩·奧基夫(Sean O'Keefe)任職期間,就曾經試圖針對推動航天商業化的問題向硅谷取經。

2002年,眼看任期已過大半的肖恩,卻仍夾在白宮方面壓力和NASA內部無休止的爭論中一籌莫展。一次機緣巧合,肖恩前往位於加州的埃姆斯NASA分部開會,順道拜訪了硅谷的風險投資家和企業家們。誰知這些硅谷精英一看玩高科技的祖師爺來了,都激動地提出讓肖恩分享NASA的創新經驗。肖恩一臉慚愧説:

「實際上,現在的創新中心是硅谷。」

繼任局長格里芬對硅谷的瞭解更加深刻。他曾擔任和DARPA齊名的創新機構——In-Q-Tel高科技風投公司的總裁。在In-Q-Tel期間,格里芬扶持了眾多硅谷初創企業,深諳風險投資的經營規律。

格里芬創立火星基金的最初意圖,是想建立一個NASA版的In-Q-Tel來扶持商業航天企業。火星基金夭折後,格里芬意識到航天領域的改革創新和其它領域還有所不同,於是選擇了折中方案——借鑑基金投資企業的方式設計了階段性激勵制度,但主要計劃仍然由NASA統籌部署。

這一舉措既能保證重大任務圍繞國家意志展開,又讓NASA的管理者們不用再陷入具體的研發過程中,同時還對承包商擁有更強的約束力。NASA從一個行政性科研機構逐漸轉型成一個監督任務、分期付款的「包工頭」,里程碑制度就此誕生。

里程碑制度即把總體解決方案拆解為幾個一級里程碑和數十個二級里程碑,根據每個里程碑完成進度付款給企業。在拆分每個里程碑的付款金額時,NASA也會適當考慮對企業的階段性激勵。

NASA在里程碑的指標體系中不僅設計有技術、產品的里程碑,還設定有關於企業融資獎勵的里程碑。比如企業每完成一輪融資時,NASA會配套相應的激勵資金。

COTS在選定承包商之前,會對每個候選企業做為期三天左右的「盡職調查」,前面兩天實地考察企業,最後一天進行協議談判。盡調結束後,候選企業根據專家組建議進行調整,反饋給NASA一份最終版協議,其中就包含一整套里程碑方案。SpaceX在中標COTS項目前,公司上下花了4個月時間來做這些準備工作。

COTS項目中SpaceX里程碑一覽(金額單位:百萬美元)(鈦禾產業觀察授權使用)

里程碑的內容、數量、時間節點由NASA和承包商共同商定,NASA和企業之間常常就此產生激烈的碰撞討論,到了實際推進過程中,雙方也可以協商對里程碑進行調整修訂——這個磨合的過程,往往也是互相影響的過程。

全部跑完里程碑的企業會拿到最終的鉅額訂單。即使未能跑完全程,NASA也為企業設計了完善的退出機制。如果企業中途退出或破產,NASA會按事先約定好的較低價格對企業的設備、技術、數據資源予以回購。

NASA為什麼要放下身段從硅谷取經?

首先,作為一個行政性科研機構,NASA在資源投入和政府訂單削減的背景下,持續性創新已然遭遇後繼乏力的瓶頸,急需尋找新的出路。而以硅谷商業化公司為代表的科技新勢力,則可以沒有包袱輕裝上陣,大膽嘗試一些新模式、新技術,進而觸發一個個看似微小但卻影響深遠的技術變革。

其次,NASA要推動航天商業化,意味着需要構建一套全新的遊戲規則和生態體系,而金融資本在其中扮演着「錢袋子」的角色,資本的盈利思維左右着企業的創新方式和生存法則。硅谷的風險投資家比華爾街的金融巨鱷擁有更適合新興科技公司發展的經營思維和資源網絡,也相對更願意投資沒有太多政治色彩的商業航天企業。

「硅谷底色」的SpaceX正是因為善於融資而更受NASA歡迎。另外一邊,當Rpk帶着外聘的融資顧問向華爾街的銀行家、大型對沖基金和養老基金的投資經理們介紹商業航天時,這些華爾街的金融家們面面相覷,難以理解為什麼要去投資商業航天這樣回報周期漫長、又風險巨大的項目。很快,Rpk就因為達不到融資里程碑而被迫出局。

扶上馬,送一程

「哥倫比亞」號航天飛機的悲劇表面上看是出在技術問題,往下追究是因為經費不足,但更深刻的原因源於機制。

經費不足使得技術上的致命缺陷沒能及時得到解決。當時NASA希望申請增加30%-40%的預算來為航天飛機改善技術,結果遭到了白宮經濟顧問委員會和行政管理及預算局兩個部門的聯合彈劾。「哥倫比亞」號帶着隱患強行起飛,最終釀成慘劇。

白宮經濟顧問委員會和行政管理及預算局歷來是NASA的噩夢。前者可以直接向總統施壓,他們甚至一度提議解散NASA;後者則決定着NASA能不能拿到錢,以及能拿到多少錢。「哥倫比亞」號失事後航天飛機項目直接被裁,包括後來「星座計劃」中止,都是由這兩個機構直接推動。

吃一塹長一智,NASA在推進COTS項目的過程中,專門組建了一個陣容強大的法務部門來為其保駕護航。這個法務團隊堪稱美國航天邁向商業化的「變革之盾」。負責NASA《太空行為協議》的首席律師艾米·佐法斯(Amy Xenofos)直言:

「我們從法律界獲得的幫助比任何人都多」。

1958年NASA成立時,大律師保羅·丹賓(Paul Dembling)受邀起草《美國國家航空暨太空法案》,其中的法案協議(SAA)部分規定了NASA和其他企業的合作方式。為了避免未來陷入教條,他同時在法案中留了一手,擬定了一個其他交易協議(OTA),允許NASA採取除傳統合同、資助或合作協議外的另一類締約方式開展交易活動——正是這個協議,給日後NASA的航天商業化改革提供了合法性基礎。

COTS的法務團隊翻出這一協議,以此為依據編寫項目細則,從而跳出了《聯邦採購條例》等政府法案的制度藩籬——打破了繁瑣的條例束縛,NASA得以與合作企業建立一種全新的夥伴關係。

為了扶持商業航天企業,NASA可謂是盡心竭力,通過技術諮詢、共享設施等方式向初創公司提供服務。當然這些服務並不是無償的,企業必須為此支付相應費用,或者拿資源置換。這筆收入絕大部分由NASA自行支配而不用上繳國庫,NASA也因此開闢了一條新的創收路徑。

COTS項目相當於一條紐帶,NASA將內部沉澱幾十年的技術成果和管理經驗,通過這條紐帶輸送給參與項目的商業航天企業。

可以説,SpaceX的大多數關鍵技術都是在NASA的幫助下開發的。但是馬斯克並不歡迎NASA的資深專家直接入職SpaceX,即使挖人也只吸收一些年資較淺的工程師。馬斯克甚至告誡過COTS小組:

「你在SpaceX多放一個NASA的人,產品成本就要翻番」。

在馬斯克眼裏,這些名聲在外但薪資昂貴的航天專家更適合當顧問,一線幹活還得靠任勞任怨的年輕人。COTS也對此心領神會,專門成立了諮詢小組(CATs)負責對接企業需求,企業需要哪一類的諮詢服務,COTS就可以通過這個小組,調用NASA全局的專家為其指導服務。

SpaceX正是通過這個渠道,源源不斷從NASA取得「真經」。並在NASA資源和專家的幫助支持下,攻堅新一代航天關鍵技術。

例如,龍飛船防熱罩採用的新型隔熱材料PICA-X,能承受近2000℃的高温,就是SpaceX和NASA阿莫斯研究中心一起研發出來的;「龍彈(Dragon-Bullet)」空氣動力學測試方法是在NASA蘭利研究中心指導下完成的;GNC(航天器指導控制)是在NASA漢斯維爾航天中心的支持下開發的;梅林發動機是在NASA的FASTRAC發動機基礎上研製的,降落傘技術取經自航天飛機獵户座(Orion);激光雷達(LIDAR)技術也來自JPL噴氣推進實驗室,後者慷慨分享了鳳凰號火星着陸器的激光雷達技術……

NASA的前輩科學家們也樂於「奉獻」。許多花費畢生心血研究的技術在體制內處於沉睡狀態,不如交給SpaceX這樣的商業公司去發揚光大。

傳統的產品迭代和採辦機制讓NASA工程師很多大膽的創新舉措迷失在迷宮中。一線工程師該做什麼、用什麼材料,早就在預算和採購部門那裏定死了,如果改變需要經過冗長繁複的審批流程,工程師們有心但卻無力。新型材料PICA-X成本只有傳統防熱罩材料PICA的1/10,NASA的工程師也早就知道改進路徑,但卻沒有機制去實現。

扁平化管理的SpaceX則擁有令NASA豔羨的決策自由度和效率。同樣的技術方案,一線工程師可以直接跟主管甚至馬斯克本人提,一旦團隊商議覺得可以一試,很快就能部署執行下去。

追求效益最大化的SpaceX,也不用像NASA那樣過多考慮「體面」問題。一些造價昂貴的S級、航天級零部件,凡是SpaceX覺得沒必要的,可以統統替換為航空或者汽車工業的開架式產品,質量夠用且成本低廉。例如用做浴室檔位閂鎖的零件來做艙口把手,一項就可節省1,470美元;用賽車安全帶來固定宇航員,比定製安全帶更舒適且便宜;用全尺寸模型和活人直接測試宇航員在貨艙內的移動情況,比使用計算機模擬更直觀還花費少……

沒有歷史包袱的SpaceX可以從使用需求倒推產品設計,最大限度避開精細分工的陷阱。例如在處理輻射問題上,抓總體指標而非每個單一零部件指標,僅此一項就節省了大量成本和時間周期。

此外,SpaceX構建起了一整套以工業化交付為結果導向的能力閉環。這得益於馬斯克一直堅持最大限度的把研發、設計、生產維持在企業內部,而不是像大部分同行一樣熱衷於分包出去——由於資產較重,這項決策在早期屢屢被外界所質疑,但卻因此保證了SpaceX的溝通決策效率和產品迭代速度,到後期威力日漸凸顯,為SpaceX構築了巨大的競爭護城河。

NASA和SpaceX的影響促進是雙向的。SpaceX站在NASA的肩膀上進行技術創新,卻可以跳出NASA原來的條條框框,從目標反推流程設計和組織管理,反過來影響NASA的計劃。

例如,在接下COTS的任務時,SpaceX心中已經有了實施框架,即在NASA的舊模式上設計一個簡化改良版——不改變底層邏輯,但在流程上進行改革和優化。NASA在SpaceX的影響和協助下,也對原來繁複的書面工作進行了數字化和模塊化改良。

NASA則投桃報李地對SpaceX進行戰略上的點化。SpaceX曾經在研發獵鷹5號時走過一段彎路,正是經驗老道的NASA勸説其將精力轉向更有前途的獵鷹9號。

對於NASA來説,將真經傳給SpaceX這樣有夢想、有能力的商業航天公司,扶上馬並送一程,不僅有利於培育新型合作伙伴,還能通過技術轉讓創收,同時甩掉近地軌道發射的沉重包袱,集中精力聚焦國家戰略任務——可謂是一舉三得。

關鍵的中間人

SpaceX如今成為NASA的門面擔當,除了NASA有意扶持外,主要還是因為馬斯克自己幹活靠譜(參見前文:《從NASA到SpaceX:美國商業航天的隱秘往事》)。在這個互相瞭解的程中,雙方的溝通不可忽視。

SpaceX幾乎每次正式的技術會議,都會邀請NASA的人員一起參與。NASA人員受邀到SpaceX公司參觀交流更是家常便飯,過程中產生了許多有價值的互動。其中,一位名叫邁克爾·霍卡查克(Michael J. Horkachuck,以下簡稱Mike)的NASA官員一直髮揮着關鍵作用。

SpaceX和NASA的關係看上去如膠似漆,但這種信任是通過長期磨合逐步建立起來的。沒有航天從業經歷的馬斯克最初對NASA也是霧裏看花:NASA的哪些資源可以借來所用,又有哪些人才擁有一技之長卻在體制內難以施展……馬斯克清楚這些正是SpaceX可以作為的空間,問題是這些情報從何而來?

Mike是COTS中專門負責對接SpaceX的項目主管。這位工程師出身的管理者經驗豐富,對NASA的政策、體系、設備、技術及人才情況非常熟悉,而且善於經營人際關係。

Mike對SpaceX知無不言,言無不盡——不但提出問題,還負責解決問題,總能迅速且精準地幫馬斯克匹配對接相應資源。

這位中間人從NASA精心篩選出大量與SpaceX理念契合的專家,説服他們對SpaceX敞開心扉,覆盤以前的工作,進而在SpaceX的平台上協同創新。這套操作行雲流水,以至於合作到後面,Mike和SpaceX已經默默搭建起了一個可觀的人才數據庫。

除了人才之外,Mike還盡力幫助SpaceX協調發射工位等基礎設施。

馬斯克最初聯繫的發射場是范登堡空軍基地,但空軍對於發射商業火箭顧慮重重,以各種理由推脱搪塞。無奈之下,馬斯克甚至打起了去非洲南部卡瓦佳林發射場自建發射工位的主意。

簽下COTS項目協議後,Mike立刻幫馬斯克協調了佛羅里達州的卡納維拉爾角發射場,完美解決了SpaceX的發射工位問題。卡納維拉爾角臨海而且緯度低,方便運輸並可大大提升火箭載荷,還能就近租用甘迺迪航天中心的設備,為SpaceX省下了一大筆開支。

Mike還不遺餘力地通過NASA推動,幫助SpaceX申請到了全美唯一一個國際空間站公共停泊裝置的使用權。SpaceX在完成飛行試驗的過程中,也順帶幫NASA捎了點貨物,彼此都非常愉快。

更讓馬斯克感激的是,Mike還全程協助SpaceX將每一個里程碑變成有效行動計劃,這個過程對於SpaceX受益匪淺。

僅就「演示準備情況審查」這一項里程碑,Mike和SpaceX的工程師們就一起琢磨了好幾個星期,他們首先分解出兩個一級條件:獵鷹9號的完整性、龍飛船的完整性,再向下逐級拆解到分系統和零部件,依次檢查,最終列出了300多個項目。在這個任務層層分解的過程中,SpaceX也摸索出了一整套項目管理的經驗和方法。

當SpaceX提出調整里程碑的合理建議時,Mike也會努力斡旋。最初SpaceX的一級里程碑有三個:C1——火箭搭載飛船試飛;C2——飛船飛行掠過國際空間站;C3——飛船實際登站。但實際推進中,由於C1階段的龍飛船兩次飛行都非常順利,馬斯克因此萌生一個大膽的想法:將C2、C3合併為一次飛行,如果順利掠過空間站,再回過來直接「登站」。

這樣做的好處是,節省了一次發射成本,同時節約了大量時間。經過Mike的全力協調,NASA最終同意了SpaceX的申請,這在以前的開發過程中是很難想象的事情。

這個為項目保駕護航的「中間人」並非SpaceX的獨有待遇。實際上,COTS給每個參與項目的企業都安排了對接人,但只有SpaceX把中間人的價值發揮到了最大化。

Rpk在技術開發過程中很少與中間人互動,只有當融資遇到困難的時候才會想着把中間人請出來站台。而軌道科學自持資格老,創始團隊也在業內聲名顯赫,一般也只是通過中間人向NASA例行匯報,按部就班地推進項目。唯有「外行人」馬斯克不厭其煩地纏着Mike,通過這位中間人把美國航天產業犄角旮旯的資源都折騰了一遍。

「下一個臭鼬工廠」

2012年,在NASA總部派人調研COTS項目時,Mike興奮地説:

「我們找到了下一個臭鼬工廠!」

這一幕在歷史中早有鏡像留存。半個多世紀前,美國軍方和洛克希德公司惺惺相惜相攜成長,像極了今日的NASA和SpaceX。

洛克希德公司的臭鼬工廠以打破條條框框、「減除一切不必要」的魄力,重塑了研發和製造的流程,構建了創新性的組織管理文化和政企合作模式。

數十年後,陷入困頓的NASA正期待藉助外界力量喚醒創新機能。SpaceX生逢其時,大量吸取NASA過去的經驗元素,然後以一種破壞式創新者的姿態出現,帶給美國乃至全球航天產業巨大的視覺+理念衝擊。

老資格航天專家創辦的軌道科學和Rpk都不具備這種打破常規的勇氣和基因,貝佐斯的藍色起源也選擇了一條保守謹慎的道路,在守成和創新之間搖擺不定。商業航天的真經反而被「野蠻人」馬斯克最先取得。

藍色起源以烏龜為吉祥物,LOGO上寫着拉丁文的公司口號「Gradatim Ferociter」,意思是「小步快跑、勇往直前」。同為網路大佬的貝佐斯雖然也常向洛·馬、波音這樣的傳統巨頭取經,但是在創新上卻表現得小心翼翼且充滿糾結,更多侷限於對既有模式的學習和模仿。從結果來看,藍色起源幾次與NASA的合作項目都不能做到按時交付,質量也不如SpaceX的產品可靠。

2019年,藍色起源為了跟SpaceX競逐登月計劃,一口氣拉上洛·馬,諾斯羅普·格魯曼和德雷珀三個老牌軍工巨頭,組成地表最強 「夢之隊」。但陣容最強並不意味着產品更好,最終NASA的橄欖枝仍然拋給了SpaceX。

NASA扶持商業航天的一大初衷,就是希望這些生長於市場化環境中的科技公司能找到新辦法,替美國航天殺出一條血路。藍色起源雖然穿上了新鞋,卻似乎仍然在走老路。

貝佐斯並不服氣。NASA幾乎每次公佈合作項目入圍名單,落選的藍色起源都要向國會下屬的政府問責辦公室(Government Accountability Office)申訴抗議。

事實上,在COTS項目的推進過程中,保守派和利益受損者的阻撓從不曾停歇。各種質疑像雪片一般飛往政府問責辦公室。一旦指責被認定有效,相關人員將被停職調查——為COTS創新改革立下汗馬功勞的項目總經理阿倫·林登莫耶爾 (AlanLindenmoyer)甚至一度被NASA「踢出羣聊」,剝奪領導權。

激進者、保守派和政府官員的多方博弈中,美國商業航天也正在朝着規範有序的方向發展。COTS之後的CRS、CCP項目,再到當前的阿爾忒彌斯計劃,白宮和NASA也對改革創新過程中暴露出來的問題進行了及時處理,持續修正相關政策法案,並完善監管措施。對於羽翼日漸豐滿的商業航天企業,來自各方面的約束也在不斷加強。

NASA在把真經傳給SpaceX的同時也不忘為其戴上一枚緊箍咒。馬斯克心裏也非常清楚,自己縱然有殖民火星的偉大夢想,但這個夢想終究還是要交給國家的。

本文由《香港01》提供export

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